Ondřej Wachal (VW Wachal): Kvalita staveb je kvůli tlaku na cenu a rychlost stále horší

Když bylo Viliamu Wachalovi, stavebnímu inženýrovi původem ze Slovenska, přibližně tolik, kolik je dnes jeho synovi Ondřejovi, rozhodl se jako mnozí jiní, kteří měli po pádu socialistického zřízení šikovné ruce a zdravý rozum, zkusit v oboru podnikat „na vlastní triko“.

Od nuly, bez kapitálu, konexí a obchodních kontaktů, s partou zedníků k ruce začal na živnostenský list shánět zakázky. První na rekonstrukci nádražní restaurace v Kroměříži přišla v roce 1991.

To jeho dnes dvaatřicetiletý syn Ondřej měl už zcela jiné výchozí podmínky, když se před dvěma lety stal provozně-ekonomickým ředitelem prosperující akciové společnosti. Do vedoucí funkce musel ovšem profesně dorůst a nezbývalo než se u toho někdy taky trochu zašpinit.

Jako teenager brigádničil na stavbách. A i když se rozhodl místo stavařiny studovat ekonomický obor, vábení rodinného byznysu stejně nakonec neodolal. Při studiu na vysoké škole jen vyměnil sbíječku za přípravu smluv a přihlášek do tendrů. „Škola mi nedala jasný směr, vždy mě to táhlo zpět do firmy. A nemyslím si, že bych svoji manažerskou práci dělal lépe jako vystudovaný stavař,“ říká v rozhovoru pro Peak.cz Ondřej Wachal.

„O škole to není. Jejím přínosem je, že člověk nezakrní, dostane rozhled, naváže nová přátelství, načerpá svěží názory a dotvoří se v osobnost. Rozhodující je praxe. Ani mnozí technici u nás nemají titul stavebního inženýra. Dokonce mnohdy ani nejsou v oboru vyučeni. Vzešli ze stavby, mají zkušenosti a rozumí technické stránce věci,“ dodává.

Viděl ve vás otec odmalička svého nástupce? Chtěl z vás mít stavaře a byznysového společníka?

Nemyslím si. I když si to mohl skrytě přát, nikdy mě ani mé dva sourozence nenutil, abychom se zapojili. Výběr profese nechal čistě na nás. Ale zatímco mě to do rodinné firmy vždycky táhlo, bratr i sestra raději pracují v nadnárodních korporacích. Sestra je key account managerka v Unileveru a nemyslím si, že by ji stavařina ještě zlákala. Bratr pracuje v PwC a u něj nevylučuji, že se k nám v budoucnu přidá a vnese do firmy další pohled a zkušenosti zvenčí. Zatím je ale jejich působení v holdingu pouze formální.

Vy jste ty zkušenosti „jinde“ nesbíral. Nechybí vám to?

Školu jsem končil v roce 2011, v době hluboké krize, kdy byla nouze o práci. I absolventi vysokých škol se složitě uplatňovali a mně se jednoduše nechtělo někde začínat od nuly a čekat dalších pět let na povýšení. Při škole jsem pro firmu pracoval, dělal jsem přípravy smluv, tendrů, pomáhal s organizací stavby. Na to jsem mohl po studiu navázat a přispět něčím dalším.

Ondřej Wachal (32)

Nejstarší z dětí Viliama Wachala, podnikatele ve stavebnictví a zakladatele společnosti VW Wachal. Ondřej získal titul inženýr na VŠE v Praze. Do rodinného podnikání se zapojoval už jako teenager a léta trávil brigádně na stavbách. Po vysoké škole do firmy nastoupil jako otcův zástupce. Dnes je ekonomicko-provozním ředitelem stavební společnosti s obratem téměř 700 milionů korun ročně a 80 zaměstnanci. Mimo práci ho baví cestování, cyklistika, golf a plachtění. Je ženatý a má dva malé syny.

Čím konkrétně? Inicioval jste nějaké změny v řízení?

Pomáhal jsem třeba zavádět různé procesy a postupy. Konkrétně se týkaly například centralizovaného nákupu. Táta nechával rozhodnutí, co se koupí, na lidech. Když uměli do firmy přinést peníze, nechal je svobodně rozhodovat. A tak se například nakupovala auta různých značek a výbavy. Ale benevolentní řízení je možné držet jen do určité velikosti firmy. S tím, jak přibývají zaměstnanci, ne každého už dobře znáte, důvěra je menší, fluktuace větší, a proto není možné, aby si každý dělal, co chce. Zdůvodněné a centralizované nákupy nám hlavně v krizi začaly šetřit velké peníze.

Jak tyto změny vnímali zaměstnanci? Přijali vás v roli otcova zástupce s respektem?

To bylo o něco složitější. Ve vedení byli lidé ve věku táty, kteří mě znali od dětských let. Vnímat mě jako autoritu bylo minimálně pro některé obtížné. V době krize ve stavebnictví od nás ale někteří odešli, šli pracovat třeba i úplně mimo obor, s jinými jsme se pod tíhou okolností rozloučili. Čímž se nám kompletně vyměnil management. Do ředitelských funkcí nastoupili lidé mojí generace, s nimiž se mi jednoznačně lépe spolupracuje.

Otec už vám řízení firmy kompletně předal a nemluví vám do něj?

Není to jen na mně, mám k sobě další dva ředitele, obchodního a výrobního. Táta se zamýšlí nad firemní strategií, ale do běžného chodu už nezasahuje. Zčásti ještě řeší obchod. Má kontakty a vztahy se subdodavatelskými firmami a investory, které nejde tak jednoduše předat.

Sídlo stavební společnosti VW Wachal v Kroměříži

Veřejné tendry jsou jistota

Z referencí na vašem webu mám dojem, že stavíte hlavně za veřejné peníze. Proč ta orientace na veřejný sektor, který kvůli kauzám „českých losovaček“ a jinak zmanipulovaných zakázek neměl hlavně v minulosti moc dobrou pověst?

Éra zmanipulovaných zakázek je snad už dávno pryč. Dnes se soutěží hlavně na cenu, i když nový zákon o veřejných zakázkách umožňuje vnést do hodnocení i jiná kritéria. U veřejných tendrů máme jednoduše jistotu, že dostaneme zaplaceno. Máme pár špatných zkušeností se soukromými investory. Dodnes se například soudíme s jednou firmou z Moravskoslezského kraje. Na rozhodnutí soudu jsme čekali devět let, aby se posléze subjekt, který už je fakticky jen prázdnou schránkou bez majetku, odvolal. Kdyby bylo více takových staveb, tak nás to položí.
Samozřejmě jsou i solidní investoři z privátního sektoru, s nimiž rádi spolupracujeme. Vzpomenu třeba japonskou společnost Olympus nebo zlínský KCK Cyklosport, pro který jsme loni dostavěli novou administrativní budovu a skladovací halu za 150 milionů korun. Co do počtu projektů je ale jen asi pětina našich realizací pro soukromý sektor. Více si však v těchto případech prověřujeme, jak má investor zajištěno financování.

Budova technologického centra společnosti Olympus patří mezi „zelené“ stavby, tedy ty mimořádně energeticky úsporné. Firma VW Wachal ji postavila v roce 2009. Foto: archiv firmy

Stále platí, že se staví nekvalitně a levně, ač jsou stále dokonalejší technologie i materiály?

Dokonce bych řekl, že kvalita je s tím, jak se tlačí na cenu a rychlost provedení, stále horší. Po roce 2011 se firmy ve veřejných soutěžích podrážely, zakázky se soutěžily klidně třicet procent pod vypisovací cenou. Některé na to doplatily a skončily v insolvenci. Dokud se bude soutěžit na cenu, investor dostane vždy jen ten největší šunt, který splní minimální kritéria. A stát se snaží stavět pořád co nejlevněji, takže na nějaké nové materiály není prostor.

Nezměnilo se to ani s novým zákonem o veřejných zakázkách z roku 2016, který připouští váhu i dalších hodnoticích kritérií?

Nevidím žádnou velkou změnu, kromě toho, že se od roku 2016 v tendrech potkáváme s méně firmami. Dříve soutěžilo klidně dvacet subjektů i více, dnes jsou to jednotky. Někdy se stane, že jsme v tendru sami. Stavebnictví jednoduše přitahuje pozornost, protože se v něm točí spousta peněz. Ač je obor čím dál otevřenější a transparentnější, nemůže se zbavit nálepky z minulosti, že jde o ne tak úplně čistý byznys.
A proto si výběrové komise dnes usnadňují práci, a aby neupadly v podezření z korupce, vybírají firmy s nejnižší cenou. Předchozí systém nebyl ideální, velké firmy si na zadavateli uměly vynutit vlastní, většinou ekonomické podmínky, jež automaticky znemožnily menším subjektům soutěžit, ale dnešní systém je utažený až moc.
V tendrech klidně zvítězí subjekt, s nímž má zadavatel špatnou zkušenost z předchozích realizací, jen proto, že nabídl nejnižší cenu. Investor nemá možnost ho z tendru vyloučit. Mně se třeba líbí systém, jakým se soutěží v Německu. Tam vyloučí nejlevnější a nejdražší odevzdanou nabídku a zakázku vyhraje subjekt, jehož cena je nejblíže cenovému průměru odevzdaných nabídek.

Chybí ruce stavařů

Čím to, že se v tendrech potkáváte s méně subjekty, když si zakázky už nerozdělují jen velké firmy?

Hodně se investuje a firmy nemají volné kapacity. Chybí ruce, které by stavěly.

Řešíte jejich nedostatek zaměstnáváním zahraničních dělníků?

Česky se na stavbě opravdu moc nedomluvíte. Ukrajinské dělníky ale nezaměstnáváme napřímo, ale skrze další subdodavatelské firmy, kterým zadáváme úkolové práce.

Je za rohem další krize českého stavebnictví? Indicie přehřívající se ekonomiky by tomu napovídaly…

Stavebnictví bude opět jeden z posledních oborů, kterého se případná krize dotkne, ale zase jako jeden z posledních se z ní bude dostávat. Zatím krizi nevidím, ale celkově mi současné prostředí připadá zvláštní. Potýkáme se s nedostatkem stavebního materiálu, někdy ani není známo, zda, kdy a za jaké ceny bude. Chcete do firmy koupit užitkový vůz a zjistíte, že některé modely jsou vyprodané až do konce roku 2019.

Dá se na krizi nějak připravit?

Státní sektor je velkým tahounem stavebních investic. Doufám, že nezopakuje zkušenost z minulé krize, kdy se nejen přestalo stavět, ale i plánovat, což sektor kompletně zadusilo. Jakmile krize opadla, nebylo co stavět, i když firmy měly kapacity a investoři peníze, protože nebyly naplánované projekty. A stavební firmy zažívaly nejhorší roky až po hospodářské krizi.

Který rok byl nejhorší pro vás?

V roce 2016 jsme vykázali ztrátu ve výši asi 26,5 milionu korun. Ačkoli ke konci roku 2015 bylo vypsáno hodně veřejných zakázek, protože se dočerpávaly dotační prostředky z evropských fondů předchozího programového období, my už jsme na rok 2016 nebyli schopni absorbovat více práce a přestali soutěžit.
Navíc nám vypadla jedna čtvrtmiliardová zakázka pro soukromého investora, který investici, s níž jsme kalkulovali, odložil. U některých vysoutěžených zakázek se zase odkládal podpis smluv a my už nebyli schopni na situaci reagovat rychlým získáním jiných kontraktů. Celkové tržby za rok 2016 se proto meziročně propadly asi o 54 procent na 355 milionů korun.

Pro developery moc nestavíme

Prakticky minimálně jste vidět za projekty bytové výstavby. Má to nějaký důvod?

Nemáme úplně dobrou zkušenost s developery. U jednoho projektu si developer kompletně nadiktoval podmínky, prakticky nám nařídil, jaký materiál, za jakou cenu a u koho nakupovat. Obecně při spolupráci s developery platí nerovnováha sil i to, že developer vydělává dvakrát – na prodaném bytě i na stavební firmě.
Snadno nachytá na dobře připravené smlouvě nevyškoleného zhotovitele a požaduje po něm slevy z díla. Vydělat na takových projektech je z mého pohledu téměř nemožné. Bytovou výstavbu dělají firmy hlavně kvůli obratům, které jsou obrovské, a ne proto, aby dobře vydělaly. My ale nikdy nechtěli mít multimiliardovou firmu, protože ta zase vydělává pro banky, aby měla na záruky. Dobře vydělat šlo vždy i s o řád menšími tržbami. Poté, co klesly marže, je ale větší obrat nutnou podmínkou zisku.

Takže rostete více, než byste chtěli?

Ano, ale v současných podmínkách je to nezbytné. K miliardovému obratu dospějeme nejpozději do pěti let. Loni jsme utržili téměř 480 milionů a letos by to mohlo být i o 200 milionů více.

Doma je práce dost

Otázka na zahraniční expanzi je v kontextu předchozí odpovědi o nežádoucím růstu asi zbytečná…

Shodou okolností jsme zrovna nedávno vyhráli elektronickou aukci na rekonstrukci hradu v Bratislavě. Ale rozpínat se do Polska nebo jiných sousedních zemí neplánujeme, alespoň ne ve chvíli, kdy je dost práce doma.
Projekty máme po celém Česku. A začínat někde od nuly, bez znalosti prostředí, to by byla jen zdlouhavá a velmi nákladná zkušenost s obrovským rizikem neúspěchu.

Přesto nějaké realizace v zahraničí máte. Na vašem webu zmiňujete budovy v USA, Finsku, Tunisu i Rumunsku.

Ve všech případech se jednalo o stavby českých ambasád a zastupitelských úřadů v zahraničí, tedy o zakázky pro český stát, za české peníze.

Vzpomenete nějakou stavbu, na kterou jste obzvlášť hrdí?

Neobyčejná byla Květná zahrada v Kroměříži. Jde o původně raně barokní park v geometrickém stylu francouzské zahrady, který je od roku 1998 zapsán do seznamu památek UNESCO. Na zakázce jsme pracovali přes dva roky a užili si hojně kamenických prací.
Pyšní jsme i na lázeňský resort Strom života v městečku Lázně Bělohrad nebo na pražskou Surf Arenu. Zmínit musím i rekonstrukci operačních sálů pražského IKEM, kterou jsme stihli v rekordním čase, během letních prázdnin, kdy se neoperuje.

Lázeňský komplex Strom života v Lázních Bělohrad, jehož stavbu dokončila firma VW Wachal v roce 2009. Foto: archiv firmy

Máte nějaký vysněný projekt, na jehož realizaci byste se rádi podíleli?

Typově jsme toho dělali hodně, od rekonstrukcí historických památek přes sportovní haly až po moderní stavby, jako je centrum Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně. Nic konkrétního mě proto nenapadá. Snad jen bych si někdy rád zkusil opravdu velkou zakázku, třeba za půl miliardy. Na to ale zatím nemáme personální kapacity. Zatím jsou pro nás ideální zakázky do 150 milionů.

Staví se v Česku vůbec po architektonické stránce zajímavé projekty?

Všude ve světě táhne architekturu stát. Ten si může dovolit nákladné projekty i v případě, že si na sebe nevydělají. V Česku se soutěží architektonické studie, ale nakonec architekt plní jen představy zadavatele, aby nedopadl jako blob – návrh knihovny architekta Jana Kaplického na Letné. Pokud by v historii nikdo nedělal nic inovativního a okázalého, tak dnes nemáme stavby jako Karlův most nebo Eiffelova věž. Nadčasové věci jsou záležitostí veřejného sektoru. Jsou ale i výjimky, třeba Tančící dům, který je soukromou stavbou.

Firmy kupovat nechceme, potřebujeme lidi

Přemýšleli jste vedle organického růstu i o akvizici jiné společnosti z oboru?

S firmou si kupujete i rizika za nepovedené stavby a záruky, což nechceme. Potřebujeme jen lidi. Smysl by dávalo k sobě získat činnosti a profese, které souvisí se stavebnictvím, ale jsou více specializované a na trhu nemají takovou konkurenci.
Zvažovali jsme proto třeba akvizici společnosti specializující se na zakládání staveb, ale nakonec jsme se na ničem nedohodli. Byl by to další subjekt, další tým lidí a s ním i další starosti. U firmy nad miliardu už nedohlédnete všechno.
Dnes máme jednoho výrobního ředitele, který ví (a neříkám, že do detailu) o každé zakázce. Pokud by měl mít zakázek dvakrát tolik, potřeboval by k sobě dalšího člověka, kterému by mohl stoprocentně věřit. To znamená i další patro managementu, což není to, co bychom nyní chtěli.

Jste jednou z mála českých firem, která se rozhodla vložit majetek do svěřenského fondu. Co vás k tomu vedlo?

Svěřenský fond otec založil za účelem ochrany majetku náležícího do holdingu. Nechtěl, aby se v případě, že by došlo na dědictví, majetek dělil. Takhle je majetek v jednom balíku. Fond nemá majitele, pouze správce, a je tak bezpečnou variantou, jak se o firmu v případě životních neštěstí postarat. Řeší případy, jak rychle nahradit členy statutárních orgánů, aby firma mohla fungovat bez jejího zakladatele i kohokoli dalšího z nás. Z fondu může mít nyní prospěch pouze otec, ale do budoucna při splnění určitých podmínek i my děti a naši potomci.