Khalid Husseini (EmbedIT): Komfort klienta je motorem současného technologického vývoje všech aplikací a služeb

EmbedIT vznikl jako specifický brand, který zastřešuje technologické zázemí firem skupiny Home Credit, včetně domácích značek Air Bank a Zonky. Khalid Husseini mu šéfuje už deset let.

„EmbedIT se stará o programování a správu gigantického IT systému, který nám umožňuje poskytovat finanční služby po celém světě, přičemž  je řízen přímo z Česka,“ popisuje rámec aktivit firmy Husseini. Navzdory cizokrajnému jménu hovoří o byznysu firmy bezchybnou češtinou, neboť se narodil a vyrostl v Česku, kde se jeho otec, původem z Jordánska, usadil.

EmbedIT se stará o více než 200 milionů transakcí denně, přičemž ve špičce, v období před Vánocemi, to bývá i desetkrát více. Pandemie covidu-19 byla pro společnost paradoxně příležitostí, jak zefektivnit celou řadu procesů.

„Razantním způsobem jsme dokázali zoptimalizovat naše call centra, která donedávna obsluhovali výhradně živí operátoři. Nyní vedeme rozhovory s klienty strojově, a to na takové úrovni, že dokážeme rozeznat i emoční rozpoložení klienta a tomu přizpůsobovat komunikaci,“ popisuje Husseini příklad technologických posunů, které museli pro Home Credit řešit.

Jak reálně dopadla koronakrize na EmbedIT. Museli jste redukovat pracovní sílu, omezovat náklady a podobně?

Stavy v IT jsme sice mírně snižovali, ale ne kvůli koronaviru, ale jako důsledek zefektivnění infrastruktury a systémů. Na finančních výsledcích se to ale neprojevilo. Nyní máme 3 500 lidí, přičemž u nás v Česku jich je zhruba čtvrtina, která se podílí na poskytování třech hlavních služeb. Prim hraje vývoj softwaru, který z 90 procent směřuje do Asie.

Druhou službou je provoz, tedy nepřetržitý dohled nad systémy, který zajišťujeme pro všechny entity, a třetí službou je celková koordinace kyberbezpečnosti, což je dnes alfa a omega celého IT.

Koronavirus nám umožnil generální úklid

Khalid Husseini (51)

Šéf společnosti EmbedIT, která spravuje IT pro skupinu PPF. Převážná část se týká Home Creditu a jeho globálních aktivit mimo jiné v Rusku, Číně, ve Vietnamu, na Filipínách, v  Indonésii nebo Indii. Narodil se v Praze české matce a jordánskému otci. Část dětství prožil ve Finsku. Vystudoval Matematicko-fyzikální fakultu Univerzity Karlovy. Po revoluci se podílel na tvorbě IT systémů pro ČSOB, Českou spořitelnu a Českou a Slovenskou národní banku. Třináct let pracoval pro konzultantskou firmu Accenture, v jejíchž barvách rozjížděl elektronické bankovnictví Komerční banky a IT systém pro Českou pojišťovnu.

Podepsala se pandemie na samotném provozu vašich služeb?

Koronavirová situace nám umožnila se podívat z gruntu na stávající infrastrukturu. V minulých letech jsme zažívali obrovsky rychlý růst, což v oblasti IT znamená, že v obřím tempu vyvíjíte nové věci a nesoustředíte se na „vyčištění“ těch již existujících. Šlo o věci, které se už reálně moc nepoužívaly. Z pohledu IT byly tedy lockdowny také příležitostí ke generálnímu úklidu, na nějž v čase rychlého rozvoje nezbýval čas.

Co konkrétně znamená ona očista?

Například máme v portfoliu několik takzvaných jádrových systémů, které podporují celkové klientské portfolio a nabízené produkty. V okamžiku, kdy jste ve fázi velkého rozvoje, tak spíše přidáváte funkčnosti a nemáte tolik času dívat se na to, zda se některé z nich už třeba reálně nepoužívají. Proto jsme některé zmigrovali na novější služby. V čase korony jsme se tak mohli zbavit „mrtvé váhy“ v podobě již překonaných produktů a IT
systémy tím zefektivnit. Zajistit, že budoucí vývoj je rychlejší a jednodušší.

Dám příklad: poskytujeme úvěr s předčasným splacením bez sankce, ale historicky jsme měli v portfoliu i funkčnost se sankcí. Ale protože sankce už dlouho neuplatňujeme, mohli jsme onu historickou funkčnost vyndat a tím je ten software najednou „lehčí“. Ve výsledku je rozvoj rychlejší, ale máte i menší nároky na údržbu a infrastrukturu, protože nemáte tak široký kód, který instalujete.

Probíhala očista globálně? Tedy ve všech deseti zemích, v nichž je Home Credit aktivní?

Ano, situace byla podobná ve všech teritoriích, v nichž působíme. Asie nám ale rostla mnohem rychleji než ostatní zavedená teritoria, takže tam očista měla určitě větší rozměr. V Asii děláme face-to-face byznys, to znamená, že jsme přítomni ve stovkách tisíc obchodů s širokou softwarovou podporou. Koronakrize se svými omezeními sociálních kontaktů ale akcelerovala self-service klienta, kdy odpadla potřeba lidské obsluhy. Ostatně v Asii už všechny kategorie služeb migrují na mobily. Tomu nahrává i razantní zrychlení a dostupnost datových služeb v podstatě kdekoli v Asii, Evropa v tomto směru nesmírně zaostává.

Čím to je, že Asie je v tom vstřebávání a boomu digitálních aplikací a znalostí o tolik napřed oproti Evropě a Americe?

Možná bych to srovnal se situací Česka v době po pádu komunismu, kdy se u nás formovaly finanční služby. Zatímco jinde v Evropě i v USA byly v té době ještě obvyklé šeky, v Česku jsme přešli rovnou na kreditní a debetní karty. V Asii probíhá něco podobného. Ale jsme o několik desítek let dál, s jinými možnostmi. Takže tam teď přeskakují fázi karet a přecházejí rovnou na mobilní platby, QR kódy a podobné technologie.

Navíc když určitou technologickou úroveň přeskočíte, tak nemáte historické investice, které vás do jisté míry brzdí. Firmy, které investovaly do starších technologií, přirozeně potřebují, aby se jim investice zaplatily. Tím pádem projevují určitou zdrženlivost při adopci nových technologií. Nemluvě o tom, že v Asii sice přeskočili několik vývojových fází, ale do nových technologií naskočili současně s novou legislativou. Takže za sebou třeba netáhnou balvan v podobě nutného podpisu na papírové smlouvě.

Důležitým aspektem je rovněž demografie obyvatelstva. V Asii je převaha podstatně mladší populace než v Evropě. Více než třetina obyvatel jsou mileniálové a generace Z, tedy lidé technologiím naklonění, taková je i skladba našich klientů. A s takovým vývojem musíme umět udržet krok.

Nastává rozmach chatbotů a voicebotů

Jak složité je inovativní věci, které se v Asii chytnou, předat „starému“ a tradičnímu kontinentu?

My se vždy snažíme technologie mezi zeměmi sdílet. Samozřejmě, někdy to úplně nejde až na tu klientskou úroveň. V Asii jsme schopni technologicky dávat ven služby během několika dnů. V Evropě nás částečně brzdí menší chuť lidí k novým technologiím, částečně legislativa, která vychází ze stavů běžných v minulosti a musí se přepracovávat.

Co konkrétního jste za posledního půl roku ke klientům dostali?

Především jsme razantně rozšířili využívání mobilních aplikací, z nichž se stala jakási úvěrová samoobsluha, a široce využíváme voicebotů a chatbotů. Razantním způsobem jsme díky tomu dokázali zoptimalizovat naše call centra, která do té doby obsluhovali výhradně živí operátoři. Dnes vedeme statisíce rozhovorů s klienty strojově na takové úrovni, že dokážeme rozeznat i emoční rozpoložení klienta a tomu přizpůsobovat komunikaci. Během roku až dvou počítám, že už 80 procent rozhovorů s klienty povede stroj. Naše zkušenost dokonce ukazuje, že klienti to mají raději. Ne každému je dnes lidský kontakt příjemný a v případě chatbota nebo voicebota umí klient velice efektivně vyřešit svou potřebu či problém.

VÍCE K TÉMATU:

Denisa Parkosová (ČSOB): Již brzy bude klient banky komunikovat s umělou inteligencí, aniž by to poznal

Sňatek z rozumu? PPF spojí Air Bank a Zonky pod jednu střechu

Algoritmy vs. bacily. Jak umělá inteligence pomáhá v boji proti koronaviru?

Jak moc schopné jsou tyto systémy „samoučení“? Z kolika procent se zdokonalují samy?

Zatím z menšiny, asi z dvaceti procent. Ve zbylých procentech probíhá analýza rozhovorů, na jejichž základě opravujeme skripty na pozadí.

Jak ¨hodně si samoučící se systémy, které komunikují s klienty vlastně už napříč odvětvími, konkurují? Je možné, že se v budoucnu dočkáme nějakého univerzálního chatbota na všechno?

V dnešní době je poměrně složité zajistit univerzalitu těchto robotů napříč různými službami a jejich poskytovateli. Vývoj těchto systémů je velice drahý, zejména pokud
chcete nasadit jazyky, jimiž nemluví stamiliony lidí. Angličtina je sice primární globální jazyk, když ale jdete do asijských jazyků, tak s angličtinou neuspějete a vývoj menších jazyků je nepředstavitelně složitý, a tím i drahý. My touto cestou jdeme, naši roboti mluví místními jazyky. Ale nemyslím si, že by firmy v nějaké dohledné době tyto draze  vykoupené znalosti začaly nějak univerzálně sdílet.

A v delším časovém horizontu?

To asi ano, myslím, že ke koncentraci dojde ve dvou rovinách. Jedna rovina, které docílíme zřejmě rychleji, bude, že se technologický trh vyčistí, protože ne každý si bude moci dovolit investovat do drahého vývoje.

Druhá rovina bude hodně záviset na bezpečném způsobu identifikace klienta. V okamžiku, kdy budou vlády schopny zajistit legislativu, aby byl klient jasně identifikovatelný vůči všem svým online kanálům stejným způsobem, výrazně se urychlí i sjednocení služeb. Záleží ale na tom, do jaké míry bude možné sdílet data. Právě pro banky nebo poskytovatele finančních služeb je důležité „vlastnit“ vztah s klientem, proto ke sdílení dat napříč sektorem nejsou moc nakloněny. V Asii vidíme opačný trend, kdy vznikají tržiště aplikací a služeb, i když jsou za nimi různí poskytovatelé, tváří se na aplikační úrovni jako jeden provozovatel. Nejvíce to asi začala aplikace WeChat.

A co tedy zmínění chatboti?

Co se týče samotných voice- a chatbotových aplikací, tam je právě největší problém identifikace klienta. Dnes totiž není problém postavit vrstvu, kdy budete mít pouze jeden kontakt, ať už je to nějaký virtuální asistent typu Siri či Alexa, který za vás zavolá do banky či kamkoli jinam. Jenže takový asistent dnes nemá důvěryhodný způsob, jak říct, že volá skutečně za vás. To dnes asi nejvíce brání dalšímu rozvoji.

Naše data Čínu nezajímají

Vaše skupina je aktivní na čínském trhu. Čína přitom z technologického hlediska není považována za bezpečnou zemi…

Já bych se rád vyjadřoval jen k našim operacím, nad nimiž máme plnou kontrolu. Regulace finančních služeb zejména v Asii vyžaduje, aby všechna naše data byla uchovávána v zemi původu. Napříč zeměmi je nesdílíme. Druhá věc je, že v každé zemi máme náš software instalován zvlášť. To znamená, že když v Česku vyvineme jeden kód, tak ho dáme do každé země separátně. Neexistuje mezi systémy přeshraniční propojení.

Znamená to tedy s nadsázkou, že mezinárodní špionáž nehrozí, ale je rizikem „jen“ na národní bázi?

Jsem si téměř jistý, že čínské úřady o svých obyvatelích vědí podstatně více než firmy z finančního sektoru. Upřímně pochybuji, že by jim naše data o klientech k něčemu byla. (úsměv)

Nedávno médii proběhla i ve spojitosti se zrušením IPO technologické firmy Ant Group zpráva, že Čína momentálně zavádí nové regulace finančních služeb. Dotýká se to nějak vás?

Nemám pocit, že by tam po nás chtěli něčeho více nebo méně. V Číně byly licence pro
finanční služby vydávány nejen celonárodně, ale také v rámci jednotlivých provincií, a dokonce i na úrovni některých měst. Docházelo k situacím, kdy například Ant Financial byla ve skutečnosti největší „bankou“ z hlediska úložek, které skrze ni protečou, aniž měla
skutečnou bankovní licenci.

Nová regulace říká, že všichni, kdo dělají podobnou činnost, ať už offline, nebo online, k tomu budou mít stejnou licenci a stejný dohled regulátora. Nastavení stejných parametrů pro všechny hráče na trhu je legitimní vývoj, jak ho známe i odjinud.

Jak moc se liší Indie, kde jste také aktivní, oproti Číně?

Liší se to v několika aspektech. Ten, který se dotýká nás, je technologická vybavenost klientů. Průměrný klient v Číně má mnohem lepší vybavení než ten z Indie. To je docela náročné pro aplikace, jimiž bychom chtěli s klienty komunikovat. V Indii jsou daleko více citliví na velikost a rychlost aplikací, protože jejich zařízení jsou v průměru méně vyspělá. V Indii vládne v 95 procentech Android a je provozován na zařízeních, která v průměru stojí v přepočtu dva až tři tisíce korun. Mají tam také horší datové pokrytí.

V Číně je běžné 5G připojení a přístroje tomu odpovídají i cenově, v průměru jde o mobily za řádově v přepočtu deset a více tisíc korun. Infrastruktuře jsme se museli v Indii přizpůsobit nejvíce. Dalším úskalím byla jazyková podpora v Indii, protože je mnohem více jazykově roztříštěná než Čína. V tamních call centrech jsme museli zajistit podporu ve více než 30 lokálních jazycích a nářečích.

A co angličtina? Na tamních školách je vedena jako povinný jazyk…

To už všude neplatí. Naše zkušenost z Indie je, že s anglickou podporou neuspějete. Pokud se nebudete s Indy bavit jejich jazykem, bude se tak s nimi bavit vaše konkurence.  Nicméně tento region je velmi zajímavý z pohledu klientské identity, protože tam existuje státní registr klientů. Pracuje například se scanem rohovky. Verifikace identity je tak stejně dobrá jako v Číně.

Regulace nemá jít proti klientovi

Současnou snahou EU je omezení technologických gigantů typu Amazonu, Googlu a dalších. Je v pořádku, že se jejich síla omezuje v rámci podpory konkurence na trhu?

To je velmi ošemetná otázka. Hrát podle stejných pravidel a na konkurenčním trhu je určitě nezbytné. Je ale třeba se na vaši otázku podívat z několika úhlů. Důležitý je podle mě především pohled uživatelů. Ve snaze ochránit uživatele se legislativa často snaží řešit témata, která sám uživatel neřeší a ani si je leckdy neuvědomuje. Snaha technologických obrů je jasná: přinést služby, které by jim zajistily kontinuální tržby. I proto třeba Apple začal nabízet i finanční produkty. Je to trend, který je nevyhnutelný právě proto, že přináší uživatelský komfort.

Uživatel ale má a musí mít vždy volbu, zda raději bude fungovat v jednom systému, který je transparentní a má jasnou politiku, jak se zachází s jeho daty, nebo zda bude chtít skákat mezi několika „drobnými“ službami. Logicky se nabízí otázka: je správné, aby nějaká autorita řekla, že trh si musí rozdělit ti a ti hráči takovým a takovým podílem? Jaké to bude mít důsledky? Podle mě dojde jen ke zpomalení inovací.

V Asii asi tohle příliš neřeší…

Máte pravdu v tom, že v Asii vládne klient. Rychlost adaptace firem a služeb na tamním trhu jsou úplně jinde. Když přijdete s něčím novým, na co lidé slyší, za pár dní už to nabízí i vaše konkurence. Tamní schopnost reakce a přizpůsobení je obrovská. Ale i samotný klient je velmi pružný ve výměně aplikací a služeb, takže pokud si chcete udržet jeho pozornost, musíte být inovativní stále a žádné monopolní postavení vám nepomůže, protože to je zde vždycky dočasně. Jakýkoli krok navíc klienta v rámci aplikace obtěžuje a vy můžete přijít o celý obchod. Optimalizace procesů, to je to hlavní.

Co všechno bylo nutné zoptimalizovat při nedávném propojení Air Bank se Zonky?

V podstatě všechno. Museli jsme sjednotit procesy, systémy, všechno. Ale patříme pod jednu skupinu, takže některé procesy jsme už měli společné a pod ruce jsme si viděli od počátku. Rozhodně jsme to tedy stihli třeba za desetinu času, který by nám to zabralo v případě, že by se spojovaly dvě do té doby neznámé entity.

Jste na pozici šéfa EmbedITu deset let. Jak se za tu dobu firma proměnila?

Nesmírně. Když jsem začínal, měli jsme 183 lidí. V Česku jsme neměli Air Bank ani Zonky, Home Credit ještě nepůsobil v Asii v rozsahu jako dneska. Náš vývoj charakterizuje právě mezinárodní i produktová expanze. Na začátku jsme třeba vůbec neposkytovali nepřetržitou podporu, protože svět fungoval převážně offline.

Přerod do online režimu byl z pohledu IT asi největší změna. Před deseti lety Home Credit sice vyhodnocoval úvěrové žádosti téměř v reálném čase, ale byly případy, kdy bylo nutné počkat třeba den nebo dva, tak dlouho trvalo ověření všech podkladů. Dnes klientům dáváme odpověď v řádu desítek vteřin a to všechno umožňují právě technologie.