Martin Pisklák (Kofola): Úspory, léto a úspěšná akvizice Ondrášovky a Korunní nám zachránily loňský rok

Nápojářská skupina Kofola již dávno není malým lokálním producentem nebo značkou těžící z retro tradice minulého století. Kromě ikonické značky se její portfolio více rozkročilo a snaží se postupně pronikat na zahraniční trhy.

„Loni jsme posílili akvizicí Korunní a Ondrášovky, což jsou lokální značky, s kterými umíme historicky velmi úspěšně pracovat. Česká minerální voda nám v portfoliu dlouhodobě chyběla. Do budoucna bychom chtěli mít obrat rozdělený na pomyslné třetiny – vody, limonády a ostatní nápoje,“ říká v exkluzivním rozhovoru pro Peak.cz finanční ředitel Kofoly Martin Pisklák.

Také díky akvizici zmíněných dvou značek se podle něj skupině podařilo dosáhnout i přes dopady covidu solidních výsledků. Hodnota ukazatele EBITDA (zisk před započtením úroků, daní a odpisů, pozn. red.) za rok 2020 dosáhla 1,03 miliardy korun. Celoroční tržby i přes značná omezení trhu z důvodu koronaviru klesly ve srovnání s předchozím rokem jen o 3,7 procenta, když Kofola utržila 6,17 miliardy korun.

Podle Piskláka ale teprve další dopady budou patrné v delším časovém horizontu. Ať už na změně nákupního chování zákazníků nebo i proměně sektoru gastronomie, na který koronavirus dopadl asi nejvíce a pro Kofolu je velmi důležitý.

„Věříme v otevření v průběhu května, podobně jako tomu bylo loni. Letos navíc můžeme využívat zkušenosti s loňskými lockdowny. Upravili jsme strukturu nákladů a očekáváme nové synergie z integrace Ondrášovky a Korunní,“ podotýká.

Martin Pisklák

Martin promoval v roce 2005 v oboru firemní finance a účetnictví na Masarykově univerzitě v Brně. V průběhu studia strávil jeden semestr studiem mezinárodních obchodních vztahů na rakouské FH Burgenland. Do Kofoly přišel v prosinci 2010. V letech 2011–2014 byl vedoucím oddělení controllingu a v letech 2015–2019 byl finančním ředitelem a místopředsedou představenstva společností Radenska a Studenac v adriatickém regionu. Dnes působí jako finanční ředitel skupiny Kofola a nově také jako HR ředitel Kofoly ČeskoSlovensko. Před příchodem do Kofoly pracoval ve společnosti PwC, nejprve jako finanční auditor (2005–2008) a poté jako konzultant v transakčním poradenství (2008–2010).

Jak covid-19 zahýbal v roce 2020 s trhem nápojů?

Velmi výrazně. Krátkodobě se projevil na chybějících tržbách, dlouhodobé dopady teprve uvidíme.

Může se to projevit na změně nákupního chování spotřebitelů, kteří sníží frekvenci nákupů, kdy například místo čtyř nákupů týdně udělají jen dva. Ve velkých městech z trhu zmizely impulzivní nákupy lidí cestou do nebo z práce, protože jsou na home officu. Nebo dojde k odlivu pracovníků v gastronomii do stabilnějšího zaměstnání.

Minerálky pomohly

Přesto jste zažili velmi úspěšný rok z hlediska EBITDA. Čím je to způsobeno? 

Kofola je v Česku a na Slovensku velmi silná a větší podíl domácích turistů nám loni pomohl. Léto jsme měli z pohledu tržeb i zisku rekordní, což vykompenzovalo částečně negativní dopad lockdownů.

Dokázali jsme výrazně omezit náklady a flexibilně upravit strategii pro letní měsíce. Letos můžeme využívat zkušenosti s loňskými lockdowny. Upravili jsme strukturu nákladů a očekáváme nové synergie z integrace Ondrášovky a Korunní.

Tržby se tedy udržely hlavně díky akvizici minerálek? Jaké jsou výhledy na letošek?

Ondrášovka a Korunní, které jsme loni měli poprvé v portfoliu, nám samozřejmě pomohly. Bez nich by nám tržby klesly o 12 procent (podle výsledků klesly o 3,7 procenta, pozn. red.). Letos chceme růst, otázka je o kolik? To zaleží na epidemiologické situaci, která je nejistá.

Vzhledem k tomu, že v loňském roce byl téměř celý trh první tři měsíce otevřen a nyní je po tuto dobu jeho významná část gastronomie uzavřena, je meziroční srovnání ovlivněno téměř výhradně tímto faktorem. Každopádně počítáme s tím, že celoročně budeme nadále hospodařit v režimu přísné nákladové disciplíny. Ale jsem přesvědčen, že finančního cíle na úrovni provozního zisku EBITDA ve stanoveném rozmezí 1,03–1,15 miliardy korun dosáhneme.

Vztahuje se legendární „Když ji miluješ, není co řešit“ na všechny další značky?

Je to tradiční slogan pro značku Kofola a rádi bychom, aby se z pohledu zaměstnanců týkal i jejich vztahu k naší firmě.

Točenou Kofolu v retailu nekoupíte

Jak se vyrovnáváte s propadem prodejů v gastroprovozech? Přesunula se poptávka do retailu – nahradila „gastropropad“?

Na začátku byl jistý přesun do retailu vidět, ale dlouhodobě to není udržitelné. Točenou Kofolu tam prostě nekoupíte. Snažíme se hlavně upravovat nákladovou základnu a věříme, že naše dlouhodobě budované vztahy s majiteli hospod a restaurací a celkové investice do gastronomie se vyplatí.

Kde dále jste vyrovnali ztráty z uzavřených prodejních kanálů?

Ukázala se výhoda našeho širokého portfolia. Například se dařilo Lerosu, výrobci bylinných směsí, pro který byla pandemie prodejně zajímavé období, a otevřel proto i e-shop. Na konci roku byl přes něj schopen prodat zboží i za milion korun měsíčně.

Museli jste dělat nějaká úsporná opatření, a pokud ano, tak jaká konkrétně?

Opatření byla celá řada, například jsme zrušili nábory nových zaměstnanců a některé ze stávajících jsme museli bohužel propustit. Šetřili jsme také hodně v marketingu, omezili jsme některé rozvojové projekty.

Zastavili jsme také uvádění novinek na trh i dlouho připravovanou a začínající výstavbu skupinové centrály v oblasti Dolní oblasti Vítkovic v Ostravě. Na tyto aktivity prostě nebyla vhodná doba.

Jak moc jste po loňské akvizici Ondrášovky a Korunní nastavovali synergické procesy? Respektive dalo se toto produktové rozšíření nějak využít pro výrobní i firemní synergie ostatních nápojů?

Kromě výroby a skladů jsme všechny funkce přesunuli do Kofoly, a to bez toho, že bychom museli navyšovat počet zaměstnanců. Rychle jsme tak byli schopni šetřit náklady. Od ledna máme v závodech minerálních vod stejný ERP systém jako v Kofole, což by se mělo odrazit i v dlouhém období. Nejdůležitější ale bude, jak se nám podaří Ondrášovku a Korunní posunout komerčně a naplno využít jejich potenciál.

Výrazně roste segment e-commerce. Máte nějaké plány na jeho širší využití v prodeji vašich produktů než doposud?

Segment roste a my jsme v něm aktivní, nicméně z pohledu celého trhu je tento segment stále velmi malý. Spíše čekáme, že v průběhu a na konci roku naopak získáme výhodu ve znovu otevřeném trhu.

Obrat postavený na třech nohách

Jak už bylo řečeno, v posledních letech jste udělali řadu akvizic. Například právě v segmentu minerálních vod – Korunní a Ondrášovka. V čem jsou pro vás právě tyto brandy důležité?

Česká minerální voda nám v portfoliu dlouhodobě chyběla. Jsou to lokální značky, s nimiž umíme historicky velmi úspěšně pracovat. Jejich produkty jsou navíc výrazně méně závislé na cukru.

Dlouhodobě se posunujeme ke zdravým produktům, jako jsou čaje Leros nebo salaterie, freshbary a celé portfolio UGO. A voda do této strategie zapadá.

Kofola ale není jen Kofola, do skupiny spadají i značky jako UGO, F. H. Prager, čaje Leros, káva… Jakou roli hrály tyhle vaše další „nohy“ v roce 2020 a jak vidíte jejich rozvoj pro další roky?

Vzájemně se doplňují a nabízejí spotřebitelům alternativu, přitom také sledují moderní trendy v gastronomii. Do budoucna bychom chtěli mít obrat rozdělený na pomyslné třetiny – minerální vody, limonády a ostatní nápoje. Posledními akvizicemi jsme se k tomu velmi přiblížili.

Jak se daří nedávno uvedené nové prémiové značce Targa Florio, neuvažovali jste kvůli covidu o odložení launche? Budete rozšiřovat a mířit dále do tohoto prémiového segmentu?

Kvůli covidu jsme uvedení na trh i tak již o rok posunuli. Původně jsme ji chtěli uvést začátkem loňského roku. Úspěšné se nám povedlo značku zalistovat v retailu, prvotní nákupy i zpětná vazba od spotřebitelů i restauratérů jsou velmi dobré. Čísla jsou však zatím na začátku a nelze je ještě hodnotit, protože jsou zavřené restaurace, které jsou pro tuto prémiovou limonádu klíčovým trhem. Věřím, že budeme úspěšní a Targa Florio bude lidem chutnat. Každopádně další vývoj a plány v segmentu budou záležet na vývoji na trhu.

Posun ke zdravým produktům

Jaké budou podle vás trendy na trhu pro rok 2021? Kdy lze čekat otevření restaurací?

Věříme v otevření v průběhu května, podobně jako tomu bylo loni. Letos navíc můžeme využívat zkušenosti s loňskými lockdowny. Trendy budou také velice podobné jako v roce 2020. Pokračuje trend lokálnosti a udržitelnosti.

I my jsme v loňském roce v této oblasti udělali významný posun. Například v oblasti Rajecké doliny, kde se nám díky spolupráci s místními podařilo získat certifikaci bio lokality pro volný sběr bylin, které pak využíváme do našich nápojů. V udržitelnosti se bude angažovat čím dál více společností.

Jak moc je pro vás aspekt akvizičního růstu vedle rozvoje tradiční značky Kofola důležitý? Budete v úsilí o rozvoj dalšími akvizicemi a novými brandy pokračovat?

Akvizičně jsme aktivní tam, kde není možné růst z interních značek nebo by růst byl drahý a pomalý. Například právě minerální vodu nejde uměle vyrobit, je svázaná s vodním zdrojem, který musíte ovládat. A když ho nemáte, tak ho musíte koupit.

Co se týká dalšího růstu, tak myslím, že si dáme na nějaký čas pohov a budeme integrovat to, co máme teď. V investicích budeme skromnější i přes to, že příležitosti se asi vyskytnou, ale teď nic neplánujeme.

„Akvizičně jsme aktivní tam, kde není možné růst z interních značek nebo by růst byl drahý a pomalý,“ říká finanční ředitel skupiny Kofola Martin Pisklák.

Ekologická vize firmy

V poslední době se stále více hovoří o surovinové soběstačnosti. U které suroviny se musí Kofola posunout k soběstačnosti nejvíce?

Největší nákladové položky jsou cukr a PET lahve. Ani jedno se určitě nebudeme snažit vyrábět sami. Bylinné extrakty, které pro Kofolu používáme, jsme si ale sami vyrábět začali. Surovinová základna je pro nás velmi důležitá i z pohledu zmiňované udržitelnosti – lokálnosti, minimalizace plýtvání a dopadu na životní prostředí.

V zahraničí je pro mnoho zejména mladších investorů důležitá vize firmy v oblastech životního prostředí a udržitelnosti obecně. Zajímají se také investoři v Česku o tenhle úhel fungování firmy?

Kofola do udržitelnosti investuje už nějakou dobu dost času i peněz. Udržitelnost tak pevně zakotvila v naší vizi podnikání. Zatím je však zájem tuzemských investorů o udržitelnost velmi malý. To se doufám změní a v budoucnu budou naše aktivity oceněny.

Do roku 2030 je naším cílem být zero waste a dosáhnout uhlíkové neutrality. Část uhlíkové stopy, kterou nelze přímo zredukovat, bychom chtěli offsetovat výsadbou stromů a dalšími „zelenými“ opatřeními. Například přispíváme k revitalizaci lesů v Moravskoslezském kraji.

Směrnice EU upravuje stále silněji používání plastů. Do roku 2025 bude nutné 25 procent PET lahví vyrábět z recyklovatelného plastu (rPET). Je to v českých podmínkách reálné? Jaké jsou největší překážky?

Naše udržitelné aktivity se dotýkají celého životního cyklu výrobků. Tedy nejen surovin, technologie výroby či způsobu dopravy. I proto klademe zvláštní důraz právě na obaly. Cílem je používat co nejméně obalového materiálu a mít všechny jednorázové obaly plně recyklovatelné.

Kláštornou Kalcia, která byla jako první československá voda balená do stoprocentního rPETu, tedy recyklovaného plastu, následovala v roce 2020 půllitrová přírodní minerální voda Radenska Naturelle. Nějaké překážky vždycky jsou, ale musí se najít cesta, jak je překonat. Každý rok se v této oblasti posouváme dopředu.

Mezinárodní srovnání

Na Slovensku máte certifikované biolokality – chystáte něco podobného i v Česku? Využijete to pro bylinky, které Kofola používá?

Ano, chystáme, v DNA naší firmy je mimo jiné velký důraz na lokálnost a udržitelnost. Začali jsme proto více spolupracovat s okolím našeho závodu, s místními. Nejdále jsme ve zmiňované Rajecké dolině. Tamní projekt, který jsme zde realizovali, lépe chrání vodní zdroje a místní přírodu. Díky němu ale také sklízíme a vykupujeme bylinky od místních, které poté využíváme jak pro výrobu nápojů, tak v rámci Lerosu. Zatím je to pilotní projekt, který ale určitě chceme aplikovat i v dalších místech, kde působíme.

Uměl byste srovnat pohled na tradiční Kofolu u nás a na Slovensku? U nás je Kofola „srdeční“ záležitost s dlouhou tradicí. Se Slovenskem máme hodně společného, ale je to i náš vztah ke Kofole?

Na Slovensku jsme ještě silnější než v Čechách. Slováci mají Kofolu opravdu v krvi a je pro ně také srdeční záležitostí, stejně jako pro lidi v Česku.

Působil jste za Kofolu nějakou dobu také v adriatické oblasti. Můžete například srovnat, jak se liší preference zákazníků u nás a na Balkáně? Co je pro ně důležité?

Vlastníme v této oblasti dvě silné značky, slovinskou minerální vodu Radenska a chorvatský Studenac. Mohl jsem tak díky práci na nich region poznat. Musím ale říct, že Adriatik a Československo se v řadě věcí spojených s konzumací nedají srovnat – oba trhy jsou prostě jiné. V Adriatiku je minerálka ke kávě základ. Když přijdete do restaurace na jídlo, je první automatická objednávka litr minerálky. V retailu si lidé kupují více menších balení. Podíl točených limonád je nulový a i v případě piva točené výrazně pokulhává za lahvovým. Zákazníci v Adriatiku mají například větší averzi vůči cukru a vyžadují jeho nižší obsah v nápoji.