Vlastislav Bříza (Koh-i-noor): Peníze jsou krev. Kdo je nemá, umírá

Holding Koh-i-noor už dávno nejsou jen ikonické tužky a pastelky, skupina se totiž během několika desítek let značně rozrostla a stojí na více nohou. Dnes celý koncern zahrnuje kromě světoznámé tužkárny také společnosti působící ve strojírenství, energetice, autoprůmyslu, zdravotnictví či hotelnictví.

Jedno se ale během let nemění, a to je majitel holdingu Vlastislav Bříza, kterému s řízením holdingu pomáhají oba synové a synovec. „Do řízení jim ale nemluvím, snažím se hlídat především finance, investice a dělat strategická rozhodnutí. Každé ráno se pak podívám, jak jsme na to s cash-flow, protože důkladná kontrola, zvláště v dnešní době, je nezbytná,“ říká podnikatel. „Platí, že peníze jsou krev. A kdo nemá krev, ten umírá,” dodává.

Stejně jako celou řadu ostatních byznysů ovlivnila i práci holdingu Koh-i-noor pandemie koronaviru. Jak ale dodává Bříza, dopad byl v každé oblasti různý. „Pokud bych byl jen hoteliér, současná situace by nás položila. Naštěstí máme z čeho ztráty zasanovat. Jiné obory a firmy koronavirová pandemie jistě postihla mnohem hůř než nás,“ dodává.

Jak se vám v této době vede?

Mně osobně v této divné době asi jako všem ostatním, ale nechci se rouhat, nejdůležitější je zdraví, a to mi naštěstí slouží. Pokud se ptáte na byznys, tak ani v tomto případě si nechci stěžovat, protože jiné obory a firmy koronavirová pandemie jistě postihla mnohem hůř než nás.

Vlastislav Bříza (74 let)

Je český podnikatel a majitel českobudějovické tužkárny Koh-i-noor Hardtmuth, kterou v roce 2000 koupil o Petra Kellnera za řádově stovky milionů korun. S Koh-i-noorem spojil celou svou profesní kariéru. Po studiu na Vysoké škole strojírenské, kde se specializoval na oblast konstrukce spalovacích motorů, nastoupil do závodu jako konstruktér a od roku 1994 mu šéfoval. Od roku 1990 byl také generálním ředitelem společnosti Gama. Později se stal i majitelem holdingu Koh-i-noor, který kromě tužkárny řídí i podniky v dalších evropských zemích. V holdingu má Bříza na starosti finance, strategii a investice. Na řízení se podílejí jeho synové David a Vlastislav mladší a synovec Robert Záboj. V žebříčku miliardářů sestavovaném časopisem Forbes se Bříza v roce 2020 umístil na 58. místě.

Rozeběhlo se očkování proti covidu, už jste byl očkován?

Ano byl a myslím si, že očkování je jedinou možnou cestou, která nás dovede zpět do normálu. Chaos, který provází snahy dostat pandemii pod kontrolu na úrovni Evropy a zejména pak české vlády mě ale samozřejmě netěší, těch přehmatů je skutečně až moc. Za poslední rok jsem nabyl dojmu, že vláda nepostupuje systematicky a vydává pouze nahodilá a nesmyslná nařízení.

Absurditou celého konání bylo začátkem března vládní nařízení o uzavření provozu závodních jídelen, které mohl vydat jen někdo, kdo nikdy nevkročil do fabriky. Přitom semeniště nákazy je úplně někde jinde než v gastroprovozech nebo na samotných pracovištích. Nejvíce lidí se totiž nakazilo při cestě do zaměstnání ve sdílených nebo veřejných dopravních prostředcích. Abych to shrnul, chápu krizí ztížené podmínky řízení, ale to, co předvádí současná vláda, je totální manažerské selhání.

Jaké konkrétní dopady měla koronavirová pandemie na byznys Koh-i-nooru?

V obecné rovině její příchod nebyl a není pro firmu nic příjemného. Z pohledu jednotlivých úseků jsou ale její dopady odlišné. V úseku zdravotnictví jsme zaznamenali historicky nejlepší rok, naproti tomu pro úsek automotive to byl nebývalý „záhul“, jako asi všichni z odvětví automobilového průmyslu jsme šli dolů o 20 až 25 procent.

Na úsek výroby a prodeje tužek zase dolehlo nařízení o uzavření prodejen, což v našem případě čítalo stovku zavřených obchodů a 300 prodavaček doma. Omezení cestování, které znemožnilo příjezd zahraničních turistů jen na prodeji tužek způsobil výpadek ročních tržeb ve výši 40 milionů korun. A jelikož naše výrobky vyvážíme do více než 80 zemí světa, bylo pro nás omezení exportu hodně bolestivé.

Hotely na tom jsou asi nejhůř…

O hotelech ani nemá cenu hovořit. Máme hotely v Třeboni, na Lipně a nejnovější pak na Churáňově (Sporthotel Olympia na šumavském Churáňově, který Vlastislav Bříza otevřel po dva roky trvající a nákladné rekonstrukci loni v únoru na dva týdny, než jej opět uzavřela protikoronavirová opatření – pozn. red.), kde je ztráta přes osm milionů korun. Pokud bych byl jen hoteliér, současná situace by nás položila. Naštěstí máme z čeho ztráty zasanovat.

Majitel českobudějovického holdingu Koh-i-noor Vlastislav Bříza. Zdroj: Peak.cz/Jan Kubát

Je srovnatelná současná koronakrize s tou, která trhy otřásala před deseti lety?

Je to zcela rozdílné, neporovnatelné. Předchozí krize byla finanční, trhy se zřítily, současná krize je o produkci trhu. Víte, pro nás u té současné koronakrize platí, že kdo je připraven, není překvapen. V byznyse musíte tvořit rezervy, mít finanční polštář. Ten, kdo jej nemá, tak už je nyní na kost. A protože se po celou dobu podnikání chovám velmi zodpovědně, tak nás jeden rok neúspěchů vykolejit nemůže.

Vykolejit vás nemůže, nemůže vás ani přibrzdit? Třeba rozvojové aktivity a investice?

Záleží na konkrétní investiční oblasti. Propad tržeb možná omezí investice například do rozšiřování sítě prodejen, ale třeba investic do automatizace výroby se to nedotkne.

Petr Kellner ovlivnil můj život

Pod značkou Koh-i-noor si většina lidí stále představí tužky, pastelky a další psací potřeby, ač se holding rozkročil do dalších odvětví, ať už je to automobilový průmysl, strojírenství či zdravotnictví. Usnadnila vám proslulá značka vstup do těchto dalších oblastí podnikání?

Rozhodně ano. Když někdy slyším některé mladé političky, jak hlásají, že je Česko montovnou Evropy, a proto je potřeba firmy, které v Česku neprodukují přidanou hodnotu, ze země vyhnat, jen nechápavě kroutím hlavou. Vždyť ony vůbec neví o čem mluví. Přidaná hodnota jde ruku v ruce s etablovanou značkou, která je nositelem tradice i budoucího byznysu.

Naše přidaná hodnota Koh-i-nooru je už jen v tom, že je to silná a finančně stabilní skupina. Případným partnerům, investorům nebo zákazníkům tak dává jistotu, že nejde o nově založené s.r.o., které je snadné ze dne na den zavřít. A toto zázemí značky nám otevírá dveře i k jiným byznysům.

Koh-i-noor jste koncem 90. let koupil od Petra Kellnera, který nedávno tragicky zahynul. Jak ho vnímáte, vzpomněl byste na něj krátce?

Smrt Petra se mě velmi dotkla. Byl to člověk, který zásadně ovlivnil celý můj osud a profesní život. Řada šéfů a manažerů si ani neuvědomuje, jaký vliv mají na životy lidí v jejich okolí. A právě Petrovi Kellnerovi vděčím za jednu takovou životní výhybku. V roce 1994 jsem pro něj začal v Koh-i-nooru pracovat a na přelomu milénia ho pak od něj koupil.

Inspirovalo vás toto – jak říkáte – osudové setkání pro to, jak řídit byznysové impérium? Třeba v komunikaci s médii si Petr Kellner střežil soukromí, vy na rozdíl od něj komunikujete…

Zrovna tento rozdíl je dán podstatou byznysu. Finančník může stát neviditelně v pozadí, ale pokud budujete značku, tak je průnik do mediálního světa nutný. Když jsem v roce 1994 přišel do Koh-i-nooru, měla firma 30 milionů korun ztrátu, byť měla za sebou více než dvě století trvající historii. Značku ale bylo potřeba zvednout a dostat ji k zákazníkům, a tedy i do mediálního povědomí, což si žádalo vystoupit z anonymity a vplout do PR vod. Samozřejmě to má i svá negativa. V minulosti jsem byl kvůli své mediální známosti přepaden a nic příjemného to tedy nebylo. (V roce 2007 došlo k loupežnému přepadení Vlastislava Břízy na zahradě jeho domu. Policie ale členy tříčlenného gangu při útoku pochytala, pozn. red.)

Majitel českobudějovického holdingu Koh-i-noor Vlastislav Bříza. Zdroj: Peak.cz/Jan Kubát

Přidaná hodnota je o značce

Jak složitý je z pozice značky, jako je Koh-i-noor, vstup na nový trh?

Obecně záleží na tom, jak moc konzervativní je to obor, o jakou jde zemi a také na partnerovi, s nímž se pro tento účel na místním trhu spojíte. Když je to partner, kterému stačí, že jen vydělá nějaké peníze a nechce je dát do rozvoje, tak tu značku moc nerozvíjíte a nerostete. Přidaná hodnota je o značce a trzích. Bohužel jsme v Česku mnohé značky, které zde úspěšně působily dlouhá desetiletí, zlikvidovali.

Proč v sektoru zdravotnictví vystupujete pod známkou Gama, a ne Koh-i-noor?

Protože už jsme přebírali zavedený byznys i značku. Kapačky z Dalečína už byly dodávány do nemocnic pod touto značkou, tak na nějaké přejmenování a předělávání na Koh-i-noor bylo pozdě. Zdravotnictví je navíc strašně konzervativní odvětví. Například vyvážíme do Jižní Koreje sety na operaci očí, ale nemáme šanci je vyvézt napřímo. Vyrobíme je tedy pro německou firmu, která je dodá švýcarskému partnerovi a až ten je schopen sady v Jižní Koreji prodat. Pětkrát dráž, než za kolik je prodáváme my do Německa.

Vybudovat světově respektovanou a důvěryhodnou značku, které se otevřou všechny trhy je z prostředí České republiky, jejíž trh je srovnatelný s půlkou Šanghaje, téměř nemožné a náskok těch etablovaných světových korporací nejsme ze své pozice schopni dohnat. Samozřejmě existují výjimky, jakou je například společnost Avast, ale to je dáno také oblastí, v níž podniká.

Máte dobré partnery na trzích, na něž se vám podařilo proniknout? A jsou to trvalá partnerství nebo dochází někdy i k obměnám spolupráce?

Tak třeba před dvěma lety jsem udělal tvrdou změnu v Rusku, kam vyvážíme poměrně velký objem produkce. Po letech nespokojenosti s partnerem jsem tam raději založil vlastní firmu. Je to sice nesmírně drahá záležitost, ale nebylo zbytí.

Problém něco koupit

Známá byznysová poučka říká: z krize je nutné se proinvestovat… Nebudete do technologií kvůli krizi naopak investovat nad plán?

Koronavirová krize mě spíš přivedla k úvaze, že zaměstnancům, u nichž to bude umožňovat povaha práce, bych i do budoucna umožnil třeba jeden den v týdnu pracovat z domu. Pokud jde o automatizaci, tak tam se držíme plánu. Zatím jsme neměli potřebu investice tímto směrem zrychlovat, ale nutno dodat, že naše plány jsou v tomto směru poměrně ambiciózní.

Včas jsme si uvědomili ubývající počty pracovníků ve výrobě, třísměnný provoz prostě není nic lákavého. Není problém slabá poptávka, ale nedostatek pracovních sil a jedinou cestou na delší časový horizont je automatizace. Proto do technologií investujeme dlouhodobě, navíc jsme k tomu i tlačeni konkurencí z Číny.

Souhlasíte s tvrzením, že každá krize je příležitost k nákupům a akvizicím?

Sami se tím řídíme. Nedávno jsme koupili v Poličce halu o rozloze 1,7 hektaru. Zatím ji dokážeme zaplnit z jedné třetiny, ale je to další výzva, na kterou se moc těším. Plány se nám – v kontextu celosvětového boje za uhlíkovou neutralitu a s ní souvisejícího odklonu od spalovacích motorů – už rýsují. V budoucnu bychom v Poličce chtěli vyrábět díly pro elektromobily.

Uvažujete o rozkročení se do ještě jiných odvětví, než v jakých už působíte?

Jako bývalý strojař vím, že pro stabilitu jsou zapotřebí nejméně tři nohy. A ty v rámci holdingu máme, ale to neznamená, že se nerozhlížíme dál. Dnes je však problém koupit něco, co by vypadalo smysluplně. Přesto se neustále rozhlížíme po trhu a zajímáme se o větší transakce. Nic konkrétního vám ale k tomu neřeknu.

Synové jsou inteligentní

Jaké to je řídit „rodinnou“ firmu?

Je to těžké pro obě strany, ale vždy musí zvítězit zdravý rozum. Naštěstí mají synové kvalitní vzdělání a jsou inteligentní, takže se dokážeme pokaždé vždycky domluvit. Do řízení jim nemluvím, snažím se hlídat jen finance, investice a strategii. Bez toho nelze jít dál a my rozhodně nechceme stát na místě.

Majitel českobudějovického holdingu Koh-i-noor Vlastislav Bříza. Zdroj: Peak.cz/Jan Kubát

Myslíte si, že i děti vašich synů budou pokračovat ve firmě?

Víte, když slyším ty poučky o generačních přípravách na předání, považuju to za nesmysl. Musí to jít samo a přirozeně. Já mám tři vnučky a jednoho vnuka, kteří si zatím jdou svou vlastní cestou. Nějaké přebírání byznysu se musí dít absolutně nenásilnou cestou. Vidím a věřím, že vnuk už k tomu přirozeně spěje.

Forbes vás řadí do svého žebříčku bohatých. Cítíte se být bohatý? Jak moc vás práce baví, naplňuje a chystáte se do důchodu?

Chtěl bych být spíše bohatý duchem, peníze nejsou všechno. Každopádně bez práce si život nedokážu představit. A důchod? To je poslední hřebíček na cestě do rakve a do ní se zatím nechystám. (smích)