Jan Jaroš (Unicorn): Digitální dvojče bude mít každý, nejen lidé, ale i věci

Již čtvrté desetiletí na trhu začíná softwarová společnost Unicorn, která vznikla v roce 1990. Holding okolo zakladatele Vladimíra Kováře během třiceti let vyrostl do renomované evropské společnosti poskytující informační systémy a IT řešení.

Byť se Kovář již na operativním každodenním řízení přímo nepodílí, je podle generálního ředitele Jana Jaroše tím největším vyzyvatelem, který dohlíží na naplňování svých vizí.

„Záběr Vladimíra (Kováře) je neuvěřitelný, včetně toho, jak ví o každém dění ve firmě do nejmenšího detailu. Přestože už se každodenního řízení přímo neúčastní, jeho přítomnost Unicornem neustále prolíná,“ říká v exkluzivním rozhovoru generální ředitel společnosti Unicorn Systems Jan Jaroš.

V oblasti IT se firma nesoustředí jen na jeden segment, i když klíčovou část jejích loňských tržeb tvořily dodávky informačních systémů a služeb pro korporátní klienty. Za loňský rok firma utržila přes 4,3 miliardy korun, což bylo o 14,5 procenta více než o rok předtím.

„Snažíme se naše produkty hodně diverzifikovat, aby růst nevznikal pohybem jen v některých, ale ve všech segmentech,“ dodává technický ředitel David Kimr. I proto má Unicorn zákazníky z řad předních firem v oblasti bankovnictví, pojišťovnictví, energetiky, komunikací a médií, výroby, obchodu i veřejné správy. Firma ale také poskytuje chytrá digitální řešení a služby pro malé a střední firmy i jednotlivce.

„Digitalizace se týká každého z nás, už jen tím, že jsme majitelé chytrého telefonu. Ale zatím probíhá neuceleně, jednotlivé aplikace spolu nespolupracují,“ upozorňuje na jeden z problémů současnosti Jaroš.

Generální ředitel a předseda představenstva Unicorn Systems Jan Jaroš (vpravo) a technický ředitel a člen představenstva David Kimr (vlevo). Zdroj: Unicorn Systems

Nedávno jste zveřejňovali výsledky za loňský rok, kdy jste utržili přes čtyři miliardy korun. Jak výsledky z pohledu dlouhodobějšího vývoje hodnotíte?

Jan Jaroš (dále JJ): Rozhodně pozitivně, rosteme už třicet let kontinuálně v řadě, jak z pohledu obratu, tak z pohledu počtu zaměstnanců. Loni jsme rostli obratově o patnáct procent. Přesto se domnívám, že jsme pořád teprve na začátku, ambice máme velké. Tedy že tržby budou i nadále v miliardách, ale ne korun, nýbrž eur či dolarů. Co se týče spolupracovníků, dovedu si představit, že nás bude klidně desetkrát tolik.

Jan Jaroš

Generální ředitel a předseda představenstva Unicorn Systems je zodpovědný za řízení podniku, definování strategie, dlouhodobý rozvoj a plnění cílů. V letech 2002–2015 se věnoval jako obchodní ředitel a člen představenstva péči o klíčové klienty a o růst Unicornu v ČR i v zahraničí. Dlouhodobě se podílí na rozvoji produktů a jejich implementaci v bankovnictví, energetice, obchodu a průmyslu i zavádění produktů v internetové službě Plus4U.net. Své zkušenosti z praxe v oblasti IT, vývoje a managementu již téměř deset let předává studentům vysoké školy Unicorn College. Do Unicornu nastoupil v roce 1994 jako programátor. Vystudoval Fakultu strojní ČVUT v Praze.

Nakolik ovlivní váš letošní byznys epidemie koronaviru?

JJ: V důsledku situace způsobené šířením koronaviru se nám podařilo během dvou dnů úspěšně přejít na plně digitální práci z domova. Všichni se potkáváme zejména virtuálně a spolupracujeme na dálku. Jsme digitální společnost a díky našemu systematickému přístupu a moderním technologiím se nám i v tomto náročném období podařilo zajistit plynulý chod Unicornu.

David Kimr (dále DK): Práci řídíme v buňkách odpovídajících organizační struktuře a denně je aktuální stav reportován nadřízené úrovni. Díky pravidelnému reportování činností formou tzv. daily logs. Průběžně každý den sledujeme a vyhodnocujeme situaci v každé jednotce a staráme se o to, abychom mohli a měli na čem pracovat. Reportování začíná u každého jednotlivce a informace jsou průběžně sdíleny prostřednictvím našeho informačního systému Plus4U.net přes celou organizační strukturu až k top managementu.

Je to trošku takový systém triád, výpadky jednotlivých buněk nemohou ovlivnit fungování celku. Troufám si tvrdit, že naše schopnost řídit není nijak dotčena. Řešíme samozřejmě nové typy operativních problémů, ale jinak jedeme na sto procent.

JJ: Celý svět technologií a IT má velkou šanci vyjít ze současné situace jako jeden z méně dotčených segmentů ekonomiky. Nestane se tak ale samo od sebe, každý pro to bude muset něco udělat, i kdyby mělo jít jen o hledání optimálních postupů, jak efektivně spolupracovat s pracovníky na dálku. Bude na těch šťastnějších, tedy na IT a technologických firmách, aby hledali způsoby, jak pomoci ostatním – svými znalostmi, technologiemi a nápady.

Globální ambice

David Kimr

V Unicorn Systems působí jako technický ředitel a člen představenstva, přičemž je zodpovědný za rozvoj produktového portfolia a technologií. Přímo se podílí na návrhu a vývoji Mobile-First IoT – Ready Cloud Architecture a produktů digitální stavebnice Unicorn Universe. Provádí supervize největších implementací produktů Unicornu v energetice, bankovnictví a telekomunikacích, zavádí produkty v internetové službě Plus4U. Své know-how již téměř deset let předává studentům Unicorn College a při častých vystoupeních na odborných konferencích a workshopech. David Kimr studoval Matematicko-fyzikální fakultu Univerzity Karlovy a absolvoval magisterské studium na Fakultě informatiky a managementu Univerzity Hradec Králové.

Které segmenty, v nichž Unicorn působí, jsou největším motorem vaší softwarové „továrny“?

DK: Daří se nám růst ve všech segmentech. Snažíme se to hodně diverzifikovat, aby růst nevznikal pohybem jen v některých, ale ve všech segmentech. Ať už jde o vrstvu enterprise (podnikovou – B2B, pozn. red.), či consumer (zákaznickou – B2C, pozn. red.). Jedna věc je, kde se růst nachází nyní, ale je potřeba se dívat, kde budeme moci růst v budoucnosti.

JJ: Růst jde ve dvou dimenzích. Zaprvé rosteme u stávajících klientů, s nimiž máme dlouhodobou spolupráci – někdy i přes dvacet let. Naše výsledky jsou do jisté míry závislé na tom, jak se zrovna daří klientovi.

Druhá linie rozšiřování portfolia spočívá v tom, co děláme z pohledu produktů a segmentů. Kdybychom měli růst jen na nějaké definované skupině produktů a klientů, tak by ten růst nebyl zdaleka dvouciferný. Máme globální ambice, z pohledu podnikových řešení operujeme zatím ve 28 zemích Evropy a máme za klienty přes 600 společností, kdy řada z nich je lídry ve svém odvětví. V případě consumer segmentu se bavíme o celém světě a o zakázkách v řádech milionů. Nejsou to produkty za miliony, ale klidně jen za deset eur za měsíc, jednoduché věci, které může používat každý.

Daří se vám to?

JJ: Evropa je pro nás fundament, ale ambicí je poskytovat řešení po celém světě. Co se týče enterprise řešení, jsme hlavně v Evropě. Ale už se nám díky stávajícím klientům otvírá cesta i na jiné kontinenty. Například naše energetické řešení má velký potenciál být globální. Jednáme nyní se společností Microsoft i jinými partnery, jak naše řešení dostat na americký trh.

DK: Globální měřítko lze aplikovat třeba u síťových odvětví, jako jsou energetika, voda nebo plyn. Mají totiž tu výhodu, že řešení pro tyto oblasti jsou hodně univerzální. Energetická síť s mírnými odchylkami funguje všude na světě stejně, řešení se řídí fyzikálními zákony, proto jsou naše produkty v tomto segmentu uplatnitelné globálně.
Navíc i přes odlišnou státní regulaci jsou to odvětví, která moc nepodléhají politickému vlivu a jejichž prostředí je stabilní. Což v případě jiných oblastí, které jsou třeba více navázány na legislativu, jako třeba účetnictví nebo HR, úplně neplatí. V síťových odvětvích prostě organizace jednoduše spolupracují a procesy jsou zde koordinované, standardizované. Nemůže se stát, že když v Německu zafouká, Česko zhasne.

Elektromobilita má nevyužitý potenciál

Když už jsme u energetiky, dotýká se vás nějak výrazněji přechod od fosilních paliv k zelené energetice? Musíte to nějak významně ve vašich řešeních zohledňovat?

JJ: Dotýká. Všechny tyto iniciativy musíme podporovat. Každý zdroj i velkoodběratel elektrické energie zapojený do přenosové soustavy musí mít svůj zelený certifikát. S nimi se obchoduje podobně jako s akciemi, kdo jich má hodně, přeprodává. Existují burzy k jednotlivým certifikátům, na což jsme zareagovali a vytvořili řešení na jejich správu a obchodování. Nyní tento projekt spouštíme v Norsku a pracujeme na obdobných i v dalších zemích.
Další krásný příklad jsou řešení kolem elektromobility. Máme řešení pro predikci spotřeby, vyúčtování a další funkce. Náš produkt ChargeUp je určen pro provozovatele dobíjecích stanic i pro majitele elektroaut.

DK: Obecně rádi děláme věci, které mají smysl i přidanou hodnotu pro celou společnost. I když elektromobilita ještě není běžná věc, má obrovský potenciál, stejně tak k tomu potřebná infrastruktura a vývoj baterií. My této cestě věříme a chceme na ní být už od začátku.

Dnes jsou první elektromobily něco jako první generace iPhonů. Ještě moc dobře nefungují, nemají dostatečnou výdrž, nabíjecí infrastruktura taky není optimální. Ale pokud bychom se tou cestou nevydali, měli bychom třeba ještě dnes tlačítkové telefony místo smartphonů. Teď se řeší dobíjení a baterie u elektroaut individuálně, ale až dosáhneme vyšší penetrace, nutně přijdou otázky hromadného dobíjení ze sdílených baterií nebo přeměny infrastruktury dobíjecích stanic. Na projektech tohoto typu a potřebného softwaru k nim už dnes pracujeme.

Pomineme-li elektromobilitu, které další segmenty nebo možná trendy jsou pro vás z dnešního pohledu perspektivní?

DK: Za významný považuji trend digitálního dvojčete. V podstatě jde o to, že ke všemu, co v dané společnosti děláte, ať už jsou to jednotlivé objekty, procesy, lidi, máte jejich digitální obraz. Přiblížím to na příkladu. Na jedné straně máte továrnu na škodovky s plně automatizovanou linkou, z níž každých dvanáct minut sjede jeden vůz. Pak máte autoservis s náhradními díly, kde sice najdete vše potřebné k sestavení škodovky, ale její montáž je téměř mission impossible.

Na druhou stranu nechci tvrdit, že by dnešní IT podpora byla ve stavu onoho autoservisu, ale ještě není ani na úrovni výrobní linky. Výhodou každého digitálního dvojčete – tedy digitálního obrazu, co v dané společnosti děláte, který s touto činností koexistuje – je mnohem rychlejší život, který v podstatě probíhá „v elektronech“.

JJ: Propojení dvojčat je v tomto případě zásadní. Tady do hry vstupuje další trend a tím je internet věcí a senzorika. Postupně dojde k zapojení výrobních i nevýrobních nástrojů k internetu.

Můžete uvést nějaký konkrétní příklad?

JJ: Například hodně řešíme právě v průmyslu životnost některých nástrojů, sledujeme jejich vibrace a další vlastnosti. Díky tomu můžeme včas odhalit, kdy je potřeba oprava, výměna nebo servis daného nástroje. Předcházíme tak škodám a neplánovaným odstávkám, které se zvlášť v průmyslu mohou zatraceně prodražit.

Nebo jsme udělali systém, který sleduje trafostanice v síti a vyhodnocuje u nich stovky parametrů. Na základě výsledků dokážeme odhadnout, kdy je potřeba trafostanici, která stojí třeba 200 milionů korun, vyměnit. Jestli ještě letos, nebo až příští rok. Nemusí se čekat, až se stane katastrofa a budete muset překonfigurovat celou síť, aby zmíněná trafostanice nebyla potřeba. U velkých investičních celků jsme na to už zvyklí, ale postupně se tento trend přesunuje i k menším věcem.

MOHLO BY VÁS ZAJÍMAT:

EU vstupuje do digitální éry. Podpoří umělou inteligenci, ale nastaví i nové regulační mantinely

Petr Koutný (BSC): Digitalizace dala klientům silné nástroje, bankám ale způsobila vrásky na čele

PODCAST: Jakub Nešetřil (Česko.Digital): E-shop na dálniční známky je špička ledovce, bojujeme o desítky miliard korun

Čeho nebo koho všeho se bude digitalizace týkat?

DK: Digitalizace se týká každého z nás, už jen tím, že jsme majitelé chytrého telefonu. Ale zatím probíhá neuceleně, jednotlivé aplikace spolu nespolupracují. Uvedu další jednoduchý příklad, třeba objednání se k lékaři. Kolik doktorů v Česku má jednoduchý online rezervační systém, kde se může pacient na jedno kliknutí objednat? A kolik z nich má systém, který lze propojit s osobním kalendářem uživatele na mobilu tak, že se mu objednaná prohlídka u lékaře do kalendáře automaticky zapíše, a ještě uživateli večer před kontrolou pošle upomínku, že má jít zítra k lékaři? Takový příklad je zatím utopie, a přitom systémy, které by to i umožňovaly, již existují, jeden z nich sami poskytujeme. Nicméně zrovna odvětví ambulantní lékařské péče je absolutně podinvestované.

Nelze podobná řešení využít či zavést i jinde?

JJ: Podobných rozhraní, kde jako občan komunikujete nejen se státní správou, ale s bankami, pojišťovnami, přenosovými soustavami a tak dále, existuje celá řada. Proč bych v době internetu věcí měl pořád popisovat stav elektroměru, když do elektroměru vede drát a svůj stav může energetikům nahlásit sám?

Technologie už k dispozici jsou, navíc nejde o datově náročné toky – nemluvíme o přenosech v řádu gigabitů, ale pár bajtů. To je obrovská budoucnost, která s určitostí nastane. Dnešní „hračky“ v podobě chytrých domácností zatím narážejí na to, že jsou uzavřenými systémy, které nespolupracují. Navíc software ještě stále není dotažen z hlediska bezpečnosti. Z pozice ajťáka, co má do těchto věcí vhled, mohu s čistým svědomím říct, že sám bych si elektronický zámek na barák zatím nedal.

Znamená to, že lidstvo je předurčeno k tomu, být už navždy závislé na internetu a jeho propojení?

JJ: To už dávno je, dnes bez internetu a IT neuděláte vůbec nic. Bez IT by se systém hlavně ve městech zhroutil. Někde na venkově to možná ještě možné je, ale třeba Praha by se bez IT jednoduše zastavila a zavládl by absolutní chaos. Dnes máme luxus toho, rozhodovat se v řádech minut, ne-li vteřin, přitom to není tak dávno, co se jen obyčejná setkání plánovala týdny dopředu, protože člověk nebyl tak snadno k zastižení.

DK: Technologický pokrok umožňuje, aby nás místo čtyř miliard bylo na planetě devět miliard, ale platí také to, že není cesty zpět. Jak se lidé koncentrují, vytvářejí se vazby a vzniká tlak na další technologický pokrok. Tedy na to, jak v civilizaci něco zlepšit, optimalizovat, přidat další úroveň služeb, která v dřívější době menší koncentrace lidí třeba vůbec nebyla potřeba.

Je třeba postupovat dál, ale se zabezpečenou obranou. Na můj vkus se občas něco řeší až moc překotně. Nejde nasednout do autonomního vozu, který se stane neovladatelným ve chvíli, kdy se do jeho systému nabourají hackeři. Společnost sice na hackery nadává, ale díky za ně, protože testují slabá místa v systémech. Technologie bohužel zatím nejsou tak daleko, abychom o nich mohli říci, že jsou spolehlivé. A ty, které ano, zase nejsou ekonomicky zajímavé, protože jsou drahé.

Kdo ponese zodpovědnost?

Otázka je, jak technologie dožene legislativa či zda vůbec umožní jejich vznik a testování a další rozvoj…

JJ: Ano, to je přesně ten problém. Už před dvaceti lety jsme v České spořitelně řešili systém digitální kontroly podpisových vzorů, který měl úspěšnost v testovací verzi 98,9 procenta. Přitom celá aplikace této technologie skončila na tom, že nebylo vyjasněno, kdo ponese zodpovědnost za případnou chybu, když se software splete. Když to udělá dáma na přepážce, tak je to její chyba, ale když se splete software? Čí je to chyba a kdo za ni ponese zodpovědnost? Obdobné dilema nebo hru, v níž ale jde o lidské životy, nyní řeší firmy vyvíjející systémy autonomního řízení.

DK: Na druhou stranu existence legislativních brzd není vůbec špatná. Nutí autory technologických řešení vše podrobně vysvětlit a udělat je dostatečně bezpečná a kvalitní, aby nepředstavovala žádná zásadní rizika. Možná nás čeká deset až patnáct let, než se autonomní řízení dostane do běžného provozu, ale aspoň vychytá všechny překážky. Čas a vysvětlující diskuse prakticky vždy vývoji technologie prospějí, jen by mělo jít o vybalancovanou debatu.

Bankovnictví je jedním z oborů, které prodělávají velký vývoj. Kam se banky budou posouvat?

DK: Musejí změnit – a téměř všechny to už dělají – přístup k IT, jen to musí dělat s ohledem na to, že finanční systémy jsou konzervativnější. Samotný finanční sektor je přitom vysoce konkurenční, takže banky nemohou zkostnatět. Stávají se technologickými společnostmi s kvalitními lidmi. Kdo by si například dřív pomyslel, že malé banky budou mít dnes miliony klientů. Tradiční banky sice kráčejí pomaleji, ale sebejistě. Pak máte třeba nové finanční služby jako Revolut, který do systému „vrazí vidle“ a dokáže poskytovat z Británie službu celému světu. Přitom za podmínek, které jsou lepší, než vám dokážou nabídnout lokální banky.

JJ: V bankovnictví je hodně fintech společností, které ty klasické banky vyzývají k inovacím. To, co lze dnes s bankou vyřídit na dálku, bylo před pěti lety nemyslitelné. Že to dnes jde, je ale zásluha fintechových startupů, které klasické finanční domy drží ve střehu a tlačí k pokrokům. A dodal bych, že české banky jsou na tom lépe než evropský průměr.

Jak moc jste konkurencí tlačeni vy z pozice Unicornu? Kde jsou vaše největší výzvy?

JJ: Největším vyzyvatelem je Vladimír Kovář, náš majitel, který každodenně s něčím přichází. Naplňování jeho vizí jsou asi největší výzvy. Ale tlačí nás i klienti, nemůžeme ztratit krok, abychom byli schopni u nich obstát a být jim partnery. Vyzyvatelem je pochopitelně i konkurence. Výběrové řízení nějak vyhrát musíte, takže musíme být jednoduše lepší.

Data musíte umět použít

Jsou na jednu stranu velká data přínosem, nebo je to z jiného úhlu pohledu třeba i přítěž, že jich je tolik?

JJ: Je to o schopnosti vytěžit z dat informace, které pro vás mají nějakou přidanou hodnotu. Elementární data vám nemusí nic přinést, pokud je nezkombinujete s jinými a nedáte je do jiných souvislostí, abyste z nich zvládli něco odvozovat. Jejich účelem je tedy věci zrychlit, zjednodušit a zpřesnit.

Pokud ale máte hromady dat a neumíte je použít, tak jsou zbytečná. Například banky o nás vědí naprosto všechno, kde jsme byli, co jsme si koupili, ale najít byznys záměr, k čemu dané informace použít, už je těžší. U řady dat se musíme teprve naučit, k čemu by vůbec mohla být využita. I proto naše vysoká škola nabízí specializovaný magisterský program zaměřený na big data a provádí s tím související výzkum.

Česko sužuje nedostatek lidí nejen v oboru IT. Jak s tímto negativním trendem bojujete?

DK: Nejsme na tom zas tak špatně, protože si pracovníky předcházíme. Jednak na naší univerzitě, kde si vychováváme budoucí zaměstnance, jednak zakládáme pobočky v regionech, abychom se lidem přiblížili. Ne všichni ajťáci totiž žijí a chtějí žít v Praze. Teď jsme třeba nově v České Třebové nebo také mimo Česko. Nejvíce nám v posledních letech co do počtu lidí roste třeba Ukrajina.

JJ: Můj děda mi už dávno říkal, že v Praze je blaze, ale draze, a to jednoznačně stále platí. I proto vozíme práci za lidmi, nikoli lidi za prací, a vytváříme vývojová centra v regionech.