Rudolf Konečný (Smarty): Nabídneme zákazníkům nové moderní prodejny včetně virtuální reality

Skupina Smarty Brands má za sebou velmi úspěšné období. Jak ale dodává obchodní ředitel skupiny Rudolf Konečný, neznamená to, že by ve skupině neměli co dělat.

„Budeme otevírat nové a větší prodejny, kde spojíme dohromady naše značky Smarty.cz a JRC. Rádi bychom jich letos stihli deset, další budou následovat v příštím roce a celou expanzní část do retailu završíme ve 2024. Při přípravě nového konceptu jsme využili nejmodernější technologie včetně virtuální reality a jsem přesvědčen, že výsledek bude stát za to,“ popisuje Konečný.

Skupina kromě klasického prodeje IT segmentu, Telco a her úspěšně rozjela výkupy herních konzolí, do kterého se pustili jako první z velkých hráčů na českém trhu. „Za necelé dva měsíce jsme vykoupili stovky herních konzolí, které jsme prověřili a s garancí obratem nabídli zpět k prodeji. Letos máme v plánu tuto oblast dále intenzivně rozvíjet, a proto i zájem čekáme ještě výrazně vyšší,“ dodává Konečný.

Všechny kroky i plány u Smarty podle Konečného musí směřovat k pozitivní zákaznické zkušenosti. „Dokončujeme nový koncept marketingové komunikace, strategie, která by nás měla posílit v reálném, a hlavně dlouhodobě udržitelném světle. Zároveň jsme byli nuceni udělat zásadnější změny, na které si zákazníci postupně zvykají, ale z dlouhodobé perspektivy jim to přinese důležitá pozitiva,“ říká.

Česká e-commerce zažila loni rekordní rok. Propsalo se to i do vašich hospodářských výsledků?

Loni jsme utržili 3,2 miliardy korun bez daně. Významnou částí do toho přispělo i akvírované JRC. Nicméně tři miliardy bychom udělali i bez toho. I přes lockdown, který skončil v dubnu se začátek roku vyvíjel vcelku pozitivně. Každá krize totiž poskytuje prostor pro inovace a já musím říct, že poslední dva roky, kdy jsme se potáceli mezi lockdowny, nouzovými stavy a nejrůznějšími opatřeními, na nás z tohoto pohledu měly jednoznačně pozitivní dopad.

Rudolf Konečný

Od roku 2013 působí ve skupině Smarty CZ, v současnosti zastává pozici obchodního ředitele. V minulosti pracoval ve společnost Telefónica ČR a v Kauflandu.

Nástup krize se v podstatě snoubil s nutnou potřebou v rámci našeho segmentu. Ať už to bylo IT – ve velkém začaly home officy, přišla distanční výuka, což přineslo neodkladnou potřebu. Spotřebitelé začali nakupovat, a nejen klasičtí spotřebitelé, ale především společnosti vybavovaly své zaměstnance potřebným hardwarem. Ve výsledku tedy došlo spíše k přeexponování jednotlivých kanálů. V první fázi, kdy se zavřely prodejny, se všichni lekli, celý trh se přehrnul na on-line, ale málokdo na to byl připravený. Kapacit bylo málo, ať už na straně prodejců, dodavatelů či dopravců.

Ještě něco bylo na této covidové krizi pozitivní?

 Další pozitivní věcí bylo, že – alespoň v první fázi – lidé hledali substituci externího vybití, což mělo za následek dvě věci. Začali více sportovat doma, což pomohlo prodejům chytré elektroniky. A také se začali doma více bavit, ať už na konzolích či počítačích. Lidé utráceli přebytkové peníze, které by jinak utratili za služby, které ale nemohli konzumovat. Nechodili do restaurací, nechodilo se za zábavou, nejezdili na hory. Ale ve velké části je utratili v našem segmentu.

A naopak nějaká negativa?

To, co nehovořilo v náš prospěch, byla generovaná marže. Lidé uspokojovali jen primární potřebu, což je mimochodem pro on-line typické. Koupíte v e-shopu telefon, ale už si nekoupíte sklo, pouzdro či nějakou doplňkovou službu. Generování vyšší procentuální marže je totiž typické pro retail. Dokážete efektivně vytvořit prostor nejen pro vyvolání potřeb zákazníka, ale současně další uspokojení přes příslušenství a služby, což zvyšuje užitnou hodnotu zakoupeného zařízení. Celkově nám tedy obrat narostl, ale kdybych vzal procentuální marži, tak do ní pozitivní dopad rozhodně nebyl.

V lockdownu jsme investovali

Pomohla krize v rámci zlepšení povědomí o značce Smarty, popřípadě dalších značek skupiny Smarty Brands jako iWant, JRC?

Povědomí o Smarty a iWant určitě ano. Najednou se zase v podstatě celý trh na chvíli zastavil. Všichni retail hráči začali kvůli opatrnosti výrazně stahovat investice z on-line marketingu. Vznikl prostor a tak jsme šli proti proudu, a to vč. iWant, který se rozhodně mezi retail počítá. V době největšího lockdownu, jsme tedy udělali přesný opak a „investovali“ do on-line marketingu nejvíce peněz v naší historii. Více než o Vánocích.

U JRC to bylo jen částečně, neboť akvizice skončila až loni v létě, kdy se už situace vracela do „normálu“. Konsolidaci trhu jsme vnímali dlouhodobě, pokud jsme chtěli v budoucnosti hrát první ligu na české scéně, anorganický růst byla podmínka. A akviziční cíl jedna z metod, jak toho dosáhnout. K tomu, proč bylo JRC jeden z těch akvizičních cílů se ještě dostaneme.

Můžete být konkrétnější, o jak velkou investici do marketingu v době lockdownu šlo?

Utratili jsme vyšší jednotky milionů korun měsíčně, ale přineslo to kýžený výsledek. Ukázali jsme zákazníkům, že tady jsme a umíme velmi rychle a efektivně uspokojit jejich potřebu. Že máme dostatečné skladové zásoby, tenkrát ještě nebyly problémy s čipy. Samozřejmě jsme realokovali veškeré zdroje a museli jsme přenastavit naše procesy. Zatížení skladu, logistiky, zákaznických linek a on-line marketingu bylo enormní.

V Praze jsme proto přesunuli lidskou sílu ze zavřených prodejen na sklad, čímž jsme zvýšili jeho výkon. Dokázali jsme několikasetnásobný nárůst objednávek zboží expedovat v ten samý den. Museli jsme řešit i logistiku, dopravci byly opravdu přetížení. Proto jsme zřídili výdejní místo přímo na centrálním skladě během jednotek dnů. Domluvili jsme se na rozvozu s Liftagem. Dnes je to relativně standard, ale tenkrát jsme přes Liftago vozili zboží po Praze do 60 minut jako jedni z prvních., do té doby byli spíše jen taxislužbou. Dneska v Liftagu tvoří doprava a zásilky v Praze v podstatě kolem 50 procent.

Museli jste na to reagovat i personálně? Posílili jste?

Využili jsme vlastní zdroje z prodejen, které v té chvíli byly zavřené, přesunuli jsme lidi na sklady a posílili zákaznické linky. V dané chvíli jsme to ale zvládli bez navyšování kapacit. Postupně jsme další lidi pak přibrali, když se znovu otevřely prodejny ve formě výdejních míst. Výrazně jsme v té době také navýšili zásoby na prodejnách, aby fungovaly jako lokální huby, abychom nemuseli zatěžovat centrální sklad. Covid krizi jsme zvládli, náročné to v podstatě bylo jen v první vlně při velmi striktním uzavření prodejen, pak už fungovaly jako výdejní místa a nakonec se otevřeli v omezeném počtu i zákazníkům.

Zvětšujeme sklady i prodejny

Potřebovali jste i nové skladovací prostory, nebo jste využili prostory u kamenných prodejen?

Díky tomu, že prodejna v té době nefungovala, jako prodejna, ale výdejna, tak mohla také více fungovat jako sklad. Minimálně z pohledu prodejen iWant. Ale jinak jsme jeden skladový prostor přibrali v moderním parku Amesbury na pražském Zličíně. Prostory jsme zde začali využívat už před třemi lety, tehdy jsme si řekli, že už je to snad poslední sklad, který budeme potřebovat. (úsměv)

Představte si klasickou devět metrů vysokou halu, kde jsme začali s jednou vrstvou regálů. Rok na to jsme nechali postavit další dvě patra, a později na to jedno patro ještě jedno. I tak bylo na letošní Vánoce vše plné. Budeme tedy zvyšovat prostory dál, v příštím roce zhruba trojnásobně. Předpodepsali jsme smlouvy na prostory vedle, které se uvolní ve druhém čtvrtletí 2023 a celá ergonomie skladu dozná výrazných změn. Nebude to sice plně automatický sklad, ale poloautomatizace s výrazně vyšším zaměřením na efektivitu jednotlivých činností bude podmínkou.

Takhle zvětšené skladové kapacity vám vydrží jak dlouho?

Dobrá otázka. Já už raději neříkám, že napořád, ale věřím tomu, že pro následujících pět let to bude dostatečné. V dané hale je ještě jeden navazující expanzní prostor, tedy kdyby bylo třeba, máme kam.

V rámci tiskové zprávy k hospodářským výsledkům zazněla i informace o navyšování prodejen. Můžete to upřesnit?

My máme v tuto chvíli 10 prodejen iWant, k nimž letos přibudou další dvě. Vedle toho jsme v Čechách koupili 33 JRC prodejen a na Slovensku 11 prodejen Brloh, z nichž jsme nechal jednu uzavřít.

Ambicí je mít do konce roku 2024 minimálně 40 prodejen v ČR, ale neřeknu vám, jestli 42 nebo 45. JRC se ve své podstatě pohybuje v nákupních centrech stejné povahy jako iWant, (tedy prémiová nebo tzv. áčková centra), kde umíme pracovat, známe zákaznickou bázi, developery a provozovatele atd.

A doznají prodejny i nějakých změn?

Ano, Připravujeme zcela nový prodejní koncept. Prodejny ponesou název smarty.cz a budou spojovat brandy a sortiment značek Smarty a JRC. Jak jsem zmínil na začátku, při přípravě konceptu jsme využili nejmodernější technologie včetně zpracování pomocí virtuální reality. Zajímavá zkušenost, Dostanete brýle, batoh a ve virtuálním světě se pohybujete v prodejně jako v reálu. Můžete se na vše podívat, vše si projít, reálně poměřit velikosti uliček a vybavení stejně, jako kdybyste v té prodejně reálně byli. To nám pomohlo přijít s designově perfektním a funkčním modelem reálné prodejny. Tu první otevřeme už na začátku května v Europarku v pražských Štěrboholech.

Jinak když se vrátím, máme ambici mít prodejny smarty.cz téměř ve všech obchodních centrech, kde je nyní samostatné JRC. Nicméně v tuto chvíli s centry probíhají intenzivní jednání. Ať už tam, kde jsme, nebo kde teprve chceme být. A hledáme optimálnější jednotky, které nám zajistí dostatečný prostor, viditelnost i návštěvnost. JRC prodejny jsou nyní v prostorech od 40 do 60m². Naše nejmenší smarty.cz prodejna by měla mít okolo 120 m² (i se zázemím). Tzv. flag ship prodejny v prémiových lokacích by pak měly mít ještě více – okolo 170 až 200 m².

Které lokace jsou prémiové?

V Praze je to Chodov, Smíchov,  Černý most, Zličín; v Brně Olympie či Vaňkovka; olomoucká Šantovka; v Ostravě Karolína. Tedy velká nosná obchodní centra.

Jaká je úroveň lokací, ať už obchodních center, nebo měst, kam chcete jít? Když se podíváte pět let dopředu, uvažujete, že byste šli do menších měst?

To je dobrá otázka. Rozdělil bych to na dvě roviny. První rovina je, že my si obecně musíme vyzkoušet, jak ten nový koncept funguje. Pokud nebude tak úspěšný ani v áčkových nákupních centrech, těžko půjdeme do menších měst, kde nákupní síla není tak velká, ale samozřejmě bude hledat klíčová místa, jak jej vylepšit. Ve výsledku každý zákazník z okresu, kde je jen malý obchoďáček, tu a tam zavítá udělat větší či zásadní nákup do krajského velkého města. Ve druhé rovině bych určitě rád jednou nabídnul naše retail služby zákazníkům i v městech, které mají kolem 5000 obyvatel. Koncept na to již vymyšlený máme.

Obchodování z druhé ruky

V rámci změny konceptu obchodů, jak moc se bude lišit od stávajícího konceptu? Bude tam více výrobků?

Chceme nabízet solidní sortiment IT, telco a gaming. K prvním dvěma jsme dlouho hledali vhodný doplněk. Gaming je ta vertikála, díky které jsme si dokázali představit, že koncept bude moci fungovat jako celek v retailové síti. I přesto, že gaming jako takový z fyzických nosičů postupně mizí, tak  nové konzole Playstation 5 (PS5) i nové Xboxy mají stále mechaniku a klíčové tituly i většina béčkových vychází dále na nosičích. Samotný nosič je v první řadě silný nosič brandu, za druhé dostupnost potřebného internetového připojení ještě není všude jistotou. Nesmíme totiž zapomenout na datovou náročnost, která je obrovská. Když si budete chtít v nějakém ne úplně optimálním místě stáhnout hru, tak – trochu přeháním – ale když v pondělí začnete stahovat, tak možná v neděli si zahrajete.

A ten třetí faktor?

Je to leckdy pozapomenutá věc, jde o tzv. druhotné obchodování. Výkupem a následným prodejem, se zabýváme již více než 5 let. Loni jsme vykoupili a prodali zařízení za více než 50 milionů korun, především pak mobilních telefonů. A stejné je to i gamingu, spousta hráčů si nedělá doma sbírky her, koupí si ji, zahrají a prodají dalším, za což si koupí či sníží cenu další hry.

To jsou tedy tři důvody, proč pořád hry na nosičích vychází a proč jsou především ve střední a východní Evropě tak oblíbené. My s tím tak i dále na nových prodejnách počítáme, stejně, jako s nabídkou výkupu a prodeje. Prodejny budou rozdělené na dvě části, designově jakýsi jing jang, který nabídne průnik Telco/IT a gaming světa. Když přijdete do prodejny, tak tam koupíte kompletně sortiment telco, IT včetně našich vlastních TIGO počítačů, audio sortiment, širokou škálu příslušenství, které se ke všem kategoriím váže. A samozřejmě gaming, ke kterému neodmyslitelně patří i stále více populární merchandising. Na 150 m² najdete vše aktuální z těchto světů.

Funguje klasický model gamingu na počítačích, nebo se tato zábava přesouvá do mobilů, které máme všichni a jsou čím dál „nadupanější“?

Klasický model stále zůstává. Příchod nových herních konzolí – Xboxů a hlavně PS5 znamenal, že nemálo hráčů se ke konzolím vrátilo, mají lepší výkon, funguje u nich bezúdržbovost. Na druhé straně máte tituly, které jsou exkluzivně pro PC. Hru Counter Strike si na konzoli nezahrajete. Stejně jako naopak Horizon si nezahrajete na Xboxu, nebo Forzu si nezahrajete na PS5. Zákazníci obecně hledají jednoduchost. Něco, co jim za málo námahy dá velkou hodnotu, což konzole jsou.

Rostoucí B2B segment

Když se vrátím zpět k byznysu, probrali jsme plány pro B2C sektor, ale i B2B sektor u vás nabývá větších rozměrů. Tam pro to děláte co?

Sektor B2B je již 5 let po sobě náš nejrychleji rostoucí kanál. Loni utržil přes miliardu. Na konci roku jsme měli 10 tisíc aktivních zákazníků, které jsme obsluhovali. Obecně si jsou B2B a B2C ve spoustě věcech podobné, tedy dosáhnete zde i částečných úspor z rozsahu. Co nás hodně potěšilo, že za první rok od spuštění IT sortimentu,  který jsme zalitovali primárně kvůli B2B jsme utržili přes 200 milionů – a to jako úplní nováčci. Určitě tomu napomohl i covid a čipová krize, kdy poptávka celkově převyšovala nabídku, tedy namísto útoku „cenou“ se  bojovalo dostupností.

Kolik tento segment obsluhuje lidí?

V tuto chvíli máme 16 obchodníku na celou ČR, ale letošní ambice je mít jich 20. Chceme meziročně růst v nižších desítkách procent, prostor tady rozhodně vidím. Do dvou a půl let budeme mít 40 tzv. touchpointů/prodejen pro naše B2B zákazníky. Ve své podstatě bychom rádi vytvořili dvě věci. Obslužný segment pro SOHO/SME zákazníky na regionální úrovni. Ale samozřejmě důležitá jsou i kontaktní místa pro styčné osoby velkých partnerů, kteří budou mít místa, kde vyřídí potřeby, které v danou chvíli mají.

Stále se také snažíme dělat věci na míru, tzn. pro velké korporace jsme dokázali prostřednictvím vlastního vývoje vytvořit nákupní prostředí, či napojit se na jejich nákupní platformy, které využívají. Jsme flexibilní a snažíme se vycházet zákazníkům vstříc. B2B divize  je proto pro nás důležitá a paradoxně každý B2B zákazník je vlastně i B2C zákazník. Nejsme ale závislí jen na velkých korporacích, máme diverzifikované portfolio, aby volatilita odběru nebyla tak velká. Hlavní a největší kmen našich B2B zákazníků ročně utratí řádově střední statisíce korun.

B2B sektor vám dělá na tržbách přes miliardu korun, což je zhruba třetina, zbylé dvě třetiny je B2C sektor?

Otázka, co považujete za B2B a B2C. I z těch 100 procent tzv. B2C zákazníků je asi ze 40 procent vlastně B2B, protože nakupují na IČO. Každopádně, my registrujeme B2B zákazníka jako takového, když u nás nakupuje pravidelně a čerpá výhody, které nabízíme.

U B2B jste říkal, že jde o nejrychleji rostoucí segment. Budou se tedy pomyslné nůžky mezi B2B a B2C, byť jsou do jisté míry provázané, vyrovnávat?

Pokud bych vzal váhy na celkovém obratu, kolik dělají jednotlivé kanály B2C a B2B, tak B2B svůj podíl zvyšuje. Ale jelikož roste i B2C, ať už organickou nebo anorganickou aktivitou, tak ten rozdíl z pohledu absolutní marže, což je to, co vás ve výsledku zajímá, zůstává víceméně dlouhodobě vyrovnaný. V B2B se obecně generuje procentuální marže výrazně nižší. Nová prodejní síť  výrazněji podpoří podíl B2C, neb v tomto segmentu se zde bude realizovat primární obrat.

Lepší efektivita díky JRC

Dochází ke konsolidaci trhu. Budete pokračovat v akvizicích jako loňská koupě JRC? Případně i obecně, bude docházet k dalším konsolidacím v retailu či e-commerce?

Co se týká naší akvizice JRC, tak na nějaký čas máme vystaráno. Začlenění JRC i celkový posun představuje obrovskou výzvu, procesně provozní. Poznali jsme jiný svět. Pocházíme z telco a IT světa, který je vysoce konkurenční a agresivní prostředí. A přes JRC jsme k tomu připojili relativně „stojatý a přátelský“ svět gamingu. Atmosféra v obou světech je dramaticky rozdílná.

V čem se liší?

V gamingu se všichni znají, je jen pár hráčů, co opravdu něco znamenají. My jsme JRC koupili s konkrétní představou o provozní integraci, která se postupně ukázala jako nedostatečná, půjde o daleko větší výzvu. Postupně se ukázalo, že oproti našemu původnímu rozsahu je proces výrazně více heterogenní. Procesy se ukázaly jako nedostatečně efektivní, bylo je tedy nutné rychle redesignovat, nebo vytvořit zcela znovu.

Když jsme loni JRC převzali do správy a začali ho integrovat, tak jsme spíš zachraňovali životní funkce a řešili víc obsah, než formu. Tak abychom dokázali zajistit čtvrtý kvartál, který byl enormní. O rok dříve bylo stejné období poznamenané covidem. Loni na podzim se vše uvolnilo a zákazníci měli možnost skutečně přijít do prodejen a zboží vybírat. Během pár loňských měsíců se nám povedlo nemálo věcí. Do dvou měsíců od akvizice (dokončena byla v létě 2021, pozn. red.) jsme spustili nový JRC web. Na úplně novém enginu, který fungoval, odpovídal současné době a hlavně, který jsme schopni 100procentně řídit.

To byla jedna z těch životních funkcí?

Ano, ukázalo se to jako životní funkce, protože to, co tam bylo před tím bych nazval jakýmsi leporelem, které nějak běželo. Nově vše poběží na jednom společném systému, v letošním roce i včetně Slovenska, kde začneme odpojovat dočasné bypassy. Spustili jsme také na JRC prodejnách od listopadu výkup konzolí, což se ukázalo jako velmi dobrý krok, navíc zákazníky poptávaný a dobře hodnocený. Navíc jsme se stali prvním globálním partnerem, který něco takového v ČR spustil. Bez jakýkoli komunikace a marketingu jsme během dvou měsíců vykoupili střední stovky konzolí. Ty vezmeme, otestujeme, zaktualizujeme, případně vyčistíme, přebalíme, doplníme příslušenství a pustíme zpět na trh.

A další aspekty akvizice JRC?

 Začátkem března jsme na  JRC prodejny spustili výdejní místa pro celé smarty.cz. Na jednu stranu pomůže smarty.cz ale pomůže to i návštěvnosti JRC prodejen. Nemluvě o propojení obou značek. První výsledky naplnily očekávání, za necelý měsíc fungování využili výdejní JRC střední tisíce zákazníků smarty. Dokončujeme nový koncept marketingové komunikace, strategie, která by nás měla vykreslit v reálném, a hlavně dlouhodobě udržitelném světle. Zároveň jsme udělali další kroky, na které si zákazníci postupně zvykají.

Jako třeba?

Mimo to, že jsme přinesli nový e-shop, začali jsme jim vykupovat konzole, vyzásobili jsme lépe prodejny a rozšířili sortiment, tak jsme byli nuceni, především pak z technických důvodů zrušit věrnostní program. Na JRC prodejnách v minulosti byl, což jsme zákazníkům plně kompenzovali. Máme však ambici věrnostní program obnovit, ale už ne ve formě sbírej bodíky, dostaneš slevu. To je podle mě přežitek, navíc je to strašně neefektivní a drahé.

Proces připojení JRC nám přinesl řadu momentů, které na zákaznickou zkušenost mohly mít nebo měly dopad. Rozhodně nás to netěší, ale budování zákaznické zkušenosti a zážitku je jedna z věcí, jenž bude prioritou pro následující dlouhodobé období, neb současné rezervy si plně uvědomujeme. Z osobní zkušenosti má můj obdiv třeba Alza, protože ve spoustě věcech je přinejmenším inspirující. A to chceme být i my. Upřímně řečeno náš byznys není sprint, ale maraton. Nevíme, jak daleko je cílová páska. „Vytavit“ to na 100 metrech dokáže každý, ale dlouhodobě běžet nebo zrychlovat, to už dokáže málokdo.

Jak hodně se mění zákaznické preference a chování?

Vyvíjí se, dříve on-line obchod fungoval jen na desktopu a na velkých monitorech. Dnes většina návštěvnosti přichází ze smallscreenu – především z mobilů. Dříve bylo vše komplikované, dnes je to jednoduché. Dříve zákazník řešil, jak rychle mu zboží přijede, dodávka do dalšího dne (next day delivery, pozn. red.) se stala standardem.

Zákazník ale dnes už řeší, v kolik jim to přijede, protože časová investice bez přidané hodnoty je pro něj vražedná. Nikdo nechce čekat na kurýra v dlouhém časovém okně. Můj osobní názor je však takový, že spoustu lidí neví, co s ušetřeným časem dělat, a že možná návštěva retailu a konzultace s odborným prodejcem by byla ve výběru vhodného zařízení daleko lepší investicí než sledování desítek recenzí s neutrálním výsledkem na netu před jeho samotným online zakoupením.

Zmiňoval jste, že v tom segmentu, kde se pohybujete, je konkurence obrovská, takže je těžké jít na jiný trh. Jsou hlavní cíle Česko a Slovensko?

Zatím ano, ale slovenský trh pro nás bude výzvou. A pokud to zvládneme, tak spíš výhledově budeme směřovat na východ a Balkán. Ale máme na další tři roky spoustu domácích (a slovenských) úkolů.

Budete rozšiřovat sortiment vlastních značek, co produkujete?

Budeme. Značka TIGO, která zastupuje naše vlastní sestavy, bude brand, který bude provázet širší sortiment, než jen počítače. Brand jsme vytvořili proto, aby nesl naši privátní značku – zkratka Telco, IT, Gaming, Omnichannel.  Budeme se hodně orientovat na příslušenství ke všem oblastem.

Z hlediska zpětného výkupu zboží, bude tento segment nabírat na obratu i v kontextu současných trendů? Čipová krize, snaha o udržitelnost a tak dále?

Jak jsem řekl, loni jsme vykoupili a prodali zboží za více než 50 milionů korun. Z 95 procent to byly produkty Apple, protože ten se mimo on-line realizuje prostřednictvím iWant prodejen. Tzn. zákazník si koupil zařízení nové a my jsme mu umožnili cestu pro výkup staršího výrobku. Na druhou stranu je velmi těžké toto smysluplně realizovat či dokonce výkupní ceny predikovat u většiny ostatních non-Apple brandů, protože se často limitně blíží nule.

Každé vykoupené zařízení u nás projde diagnostikou, kompletním vyčištěním, aktualizací, přebalením, doplněním příslušenství. Pokud je tam něco poškozeného, projde to autorizovaným servisem, a ten proces není zadarmo. Ono je sice super, že vykoupíte telefon za 300 Kč a za tisíc ho dokážete prodat, ale 700 Kč hrubé marže vám náklady na uvedený proces nepokryje. Zde se musíte více soustředit na marži absolutní než procentuální, což v samotném základu již určuje jeho prodejní cena jako nového zařízení. Dá se počítat se Samsungem a jeho vlajkovými loděmi, horší je Huawei či jiné značky. A pak máte Xiaomi, kde máte model Realme s cenou na úrovni 4 až 5 tisíc korun, jakou hodnotu bude mít po dvou letech…

Ale konzole na hodnotě zase tak neklesají, ne?

U konzolí je to jiné, morální zastarání není tolik dramatické, udržují si vysokou užitnou hodnotu. Navíc současný nedostatek nových konzolí byznysu hodně napomáhá, čemuž jsou otevření i výrobci. Pro ně ležící konzole u někoho doma znamená ušlé tržby. Výrobce nechce aby zákazník měl čtyřku i pětku. Čtyřka u zákazníka leží, nicméně on sám hodnotu nevnímá a má pro něj mnohem menší hodnotu než pro výrobce a vydavatele her. Protože když ji takový zákazník hodí „do běhu,“ tak bude mít užitek někdo jiný, kdo začne nakupovat hry a příslušenství.

Podobné je to u Applu. Jedna věc je šíření hardwaru, ale klíčové tržby přitékají ze služeb, kde jsou významné výnosy z rozsahu. Cirkulární ekonomika v této oblasti je jeden z cílů, který prostřednictvím naší sítě chceme dále významně rozvíjet.

Kdybychom to měli uzavřít: Jaké jsou plány Smarty pro tento rok, rozjet prodejny?

Rozhodně, ale prodejny jsou jen jedna z oblastí. Nemůžeme si dovolit, aby nás brzdily kapacity, protože tempo nejen prodejů se výrazně zrychlí. Před půl rokem se mi zdálo že první prodejna je v nedohlednu, dnes už počítáme dny do jejího otevření. Už nemůžete říct, že nemáte HR, marketing, výstavbu, facility či nezvládáte interní komunikaci. Nemůžeme si to dovolit.

Výrazně budeme investovat do zaměstnanců ve všech úrovních, jak do množství, tak do  jejich kvality a dalšího profesního rozvoje. Dokud jste menší, stačí, když kloužete po povrchu a děláte tak nějak od každého trochu. Ale ta skutečná kvalita se nachází hrozně hluboko, v opravdové specializaci jednotlivých činností. A abyste se k tomu propracovali, tak potřebujete vyhloubit nemálo děr, kdy mnoho z nich bude slepých, a zničíte spousty nástrojů. Čím kvalitnější nástroje máte, čím lépe dokážete odhadnout kde hloubit, tím méně ztratíte energie a především pak času, který jako jediný měří všem stejně. Naše nástroje jsou naši lidé, a tam, kde je to možné, dáváme dlouhodobě přednost retenci a rozvoji před případnou akvizicí. Velmi dobře si uvědomujeme, že naši lidé jsou tím klíčovým stavebním prvkem k dlouhodobému úspěchu a udržitelnosti celé skupiny.  A její budování pro nikoho z nás není sprint, ale maraton…