Rainer Bogner (ExxonMobil): Za pár let nepoznáte, že palivo do aut je z mořských řas

Americký nadnárodní koncern ExxonMobil je v těžebním průmyslu jednou z nejtradičnějších firem, patří mezi největší korporace světa. Jeho kořeny sahají až do konce 19. století, kdy vznikla firma Standard Oil. Současná podoba firmy vznikla v roce 1999, kdy došlo ke sloučení koncernů Exxon a Mobil.

I když jádro byznysu koncernu spočívá v těžbě, postupně se prosadil i do dalších oblastí petrolejářského průmyslu. Navíc již více než 15 let působí v Praze jeho česká pobočka, kterou poslední dva roky řídí Rakušan Rainer Bogner.

„Za těch 15 let se pražská pobočka stala nepostradatelnou součástí skupiny ExxonMobil,“ říká v exkluzivním rozhovoru pro Peak.cz. Pražské Business Support Centrum zajišťuje pro globální koncern celou řadu služeb nejen pro oblast Evropy, ale i Afriky a Blízkého východu.

„Začínali jsme jako malá jednotka a nyní jsme jedním z osmi byznys center, která má ExxonMobil po celém světě,“ dodává Bogner.

Jak je na tom ExxonMobil v roce 2019, ať už z pohledu koncernu s historickými kořeny, nebo pražského patnáctiletého působení? Můžete to nějak zhodnotit, srovnat?

Opravdu už to je patnáct let? (úsměv) Vezměme to postupně. ExxonMobil působí v oboru 130 až 135 let, tedy není to nováček, už má určitý historický otisk. Rozhodně jsme vybudovali značku s rozsáhlou globální působností. Do Evropy jsme se vrátili v devadesátých letech minulého století, kdy jsme nejprve začali budovat rozsáhlou síť čerpacích stanic a postupně jsme zde naše aktivity rozšiřovali.

V Česku jsme pak vybudovali centrum, které z Prahy řídí celou řadu globálních projektů. Nicméně hlavním přínosem místní pobočky pro koncern bylo vybudování operativního zázemí pro obchod.

Začínali jsme jako malá operativní jednotka, ve které pracovalo pár lidí, ale časem jsme se rozrostli a nyní máme více než 1 200 zaměstnanců. Začínali jsme palivy a mazivy (divize Fuels a Lubricants, pozn. red.) a v průběhu let jsme přidávali další aktivity a obchodně podpůrné činnosti. Díky postupnému rozšiřování našeho týmu se zde rozrůstaly i naše aktivity – přibyla další oddělení jako Chemicals či Treasury, zajišťující potřebnou likviditu pro region Evropy a Afriky, stejně jako akvizice v této oblasti – Procurement, Logistika, Účetnictví, Technická podpora a další aktivity.

Takže mohu říci, že místní centrum prošlo velmi, velmi pozitivním rozvojem. A za těch patnáct let se pražská pobočka stala nepostradatelnou součástí skupiny ExxonMobil.

Rainer Bogner (56)

Od února 2017 řídí pražské Business Support Centrum koncernu ExxonMobil (jako lead country manager ExxonMobil BSC Czechia). Pochází z Rakouska, v energetice pracuje více než 30 let. Do firmy ExxonMobil nastoupil v roce 1986 do vídeňské kanceláře. Mezi lety 1990 a 2017 pracoval v řadě poboček, v Německu, Velké Británii a Belgii.

Portfolio divizí se postupně rozrůstalo, která je v současnosti ta hlavní?

Stále vedou paliva a maziva. Ale například divize Chemicals se také postupně rozrostla, minimálně co se týká zákaznické podpory. Musím říci, že ta se všeobecně velmi zlepšila, už to není jen o tom, že komunikujeme se zákazníky po telefonu, ale čím dál větší roli hraje elektronická komunikace. Náš systém umožňuje propojovat různé procesy, například prodejci mohou vše řešit zároveň i s logistickou divizí.

Zákazník má neustále informace, kde se jím objednané zboží nachází. Ale jde i o další věci jako třeba u divize Treasury. Jako když jsme nedávno dostali objednávku z Pákistánu nebo Čadu, nešlo jen o jejím odbavení. Musíme ověřit, zda za ni dostaneme zaplaceno, zda a jak si ji zákazník odebere atd. Zpravidla se tak jedná o celou řadu operací, kterou zajišťuje skupina několika lidí.

Zmínil jste Pákistán, Čad, jak velký je region, který je odsud z Prahy řízen a spravován?

Mnoho operací je globálních, například letiště máte všude, takže pokud jde o dodávky pohonných hmot, spadají pod nás letecké společnosti se základnou v Evropě. Ať už létají kamkoli po celém světě, pokud je jejich základna evropská, patří pod nás. Podobně je to u přepravy zboží po moři. Pokud je přepravní společnost z Evropy, spadá pod nás. Stejně je to u Chemicals. I zásobování, finanční služby, podpora obchodních aktivit nebo třeba úvěrování – to jsou vše globální aktivity. Například údaje o cash flow dokážeme rozklíčovat podle jednotlivých zemí u každé transakce.

Řízení „dlouhé ruky“

Nakolik je Praha samostatná jednotka v rámci koncernu a nakolik spolupracuje s vedením firmy, které je v USA? Jde o úzce provázané vazby, nebo jen konzultujete strategická rozhodnutí?

Říkáme tomu „arm’s length principle“. Koncern si určí hlavní cíle, pro které ale pak používá operativní jednotky. A ty řeší problémy a úkoly na lokální bázi, protože k ní mají logicky nejblíž. Ale pokud jde o systémové nebo organizační kroky, ty se řeší na úrovni vedení. Žádná země nemůže například implementovat nějaký systém jen pro sebe, vždy půjde o strategické a globální řešení.

Můžete mi dát nějaké příklady projektů, na nichž spolupracujete globálně, a naopak těch, které jsou čistě lokální, vedené Prahou?

Například řízení hotovosti (cash management, pozn. red.), tedy správa hotovosti pro náš region, není jen záležitostí jedné entity, ale více než 25. Podobné je to u některých příjmových operací.

Když se vrátím k jednotlivým divizím, které zde jsou, kde vidíte největší byznysovou příležitost do budoucna? Divize paliv a maziv zřejmě nějakým tempem roste, ale jde o stabilní tempo. V dnešní době rozmachu technologií ale předpokládám, že některé divize jsou řekněme dynamičtější…

Vidím zároveň jako obrovskou příležitost digitalizaci, i když mi na jednu stranu honba za ní přijde jako velká bublina. Dříve jsme řešili spoustu věcí na papíře, se zákazníky jsme komunikovali jen přes telefon, dnes se byznys transformoval do znalostí. Technologie se zde objevily velmi rychle, v podstatě odnikud, vzpomeňte třeba na Amazon, Google, Uber.

I my se proto musíme zabývat tím, jak by jim podobné technologie mohly fungovat v našem oboru. Musíme si je trochu přizpůsobit, využít konektivitu správnými kanály, potřebujeme nadefinovat organizaci práce a podobně. Ale pokud budou fungovat, jsou přesně tím, co chtějí i naši zákazníci. A to jsou takzvané digitálně řízené platformy.

Dnes můžete zavolat na help linku a nahlásit, že máte špatnou fakturu. Oprava je otázkou několika vteřin, kdy se služba podívá do systému a napraví to. Podobně je to u logistiky – potřebujete vědět, kde je váš produkt nebo objednávka putující z různých destinací. Pomocí platformy máte okamžitou informaci, kde se nachází a kdy k vám dorazí.

Vždy rozhoduje zákazník

Jak se tedy ExxonMobil vyrovnává s nástupem digitalizace? Váš byznys je velmi tradiční – paliva, ropa, maziva, chemikálie…

Je to trnitá cesta plná učení a vzdělávání, existuje mnoho studií, které se tímto fenoménem zabývají. Můžete je klidně projít všechny, ale ani jedna vám nemusí nic přinést. A pak si řeknete, proč existuje společnost jako Uber? A uvědomíte si, že v podstatě proto, že zákazníci takovou službu vyžadují a potřebují. To považuji za klíčové – musíte se řídit tím, co chce zákazník. A nepotřebujete na to spoustu pravidel, prostě stačí jen využít příležitost a zákazníky přesvědčit, že právě vaše služba je to pravé.

Nicméně jejich výhodou bylo to, že začali takzvaně na zelené louce a strefili se do toho, co zákazník chtěl. My se musíme zabývat tím, jak něco podobného zapracujeme do našeho modulárního světa.

A jak tedy?

Musíme vyjít z toho, co máme – lokální informace, účetní informace, informace o spokojenosti zákazníků a spoustu dalších dat. A na základě těchto dat pak musíme vymyslet, jak vše propojit.

Podobně jako start-upy se musíme umět na věc podívat z úplně jiného úhlu, z pohledu zákazníka – třeba lokalizační systém mapující a sledující všechny dodávky zboží v reálném čase. Náš přístup je úplně odlišný, už vzhledem k tomu, co děláme, kde třeba vedou naše ropovody, rafinerie atd.

Nebo vám dám další příklad z pohledu energetiky, respektive petrochemie. Skoro každý máme auto, které potřebuje pohonné hmoty, a bude to tak i v budoucnu. Ale my nepřepravujeme samotné lidi, ale „produkt,“ který takovou přepravu umožňuje. Snažíme se kreativně hledat produkt a zdroje, které by tomu i nadále odpovídaly. Nicméně přístup k myšlení musí být stejný jako u Uberu. Jak dokážeme nový produkt implementovat? Pokud se osvědčí, jak ho uvedeme na trh? Budeme muset změnit celé projektové řízení, když už nepůjde o ropovody?

Snažíme se proto být více a více agilní, nejen co se týká digitalizace a výpočetních procesů, ale v celkovém přístupu. Když máme nějaký dobrý nápad, pojďme ho vyzkoušet – nepovede se, nevadí, zkusme to s jiným. A to je rozdíl oproti tomu tradičnímu byznysu. Když se nám rozbije potrubí, vznikne škoda, s níž máme další starosti a výdaje. Oproti tomu nová agilní řešení, na nichž pracujeme jako tým, můžeme testovat, a pokud se osvědčí, dáme je na trh. Je to způsob, jak věci posouvat dopředu.

Disruptoři vítáni

V řadě jiných oborů dochází k tzv. disrupci, kdy nastupují nové firmy, které přetváří celá odvětví. Jsou nějací disruptoři i v petrochemii, palivech? Nebo jde o stále tradiční obor?

Pokud bych to vztáhl k budoucnosti, z konkurence nikoho takového nevidím. Sledujeme aktivity Shell, víme, co dělá British Petroleum, co MOL, všichni máme stejné podmínky, stejné pole působnosti. Ale lidé s novými nástroji, novými metodami, technologiemi, nápady mohou být určitou hrozbou.

Pokud tedy přijde někdo mimo byznys, koho lze považovat za určitého disruptora, může to být třeba Amazon, který stále hledá cestu, kudy se dál rozvíjet. Pro nás se pak nabízí otázka, spojíme se s takovým disruptorem nebo se mu postavíme na odpor? Pokud půjdeme podobnou cestou, která funguje jemu, proč by neměla i nám nebo ne?
Pokud ano, tak v podstatě jen využijeme benefitu, který tento disruptor nabízí a integrujeme ho do našeho byznysu. Nikdy ale nesmíme zapomínat, že z toho musí vždy těžit zákazník, aby se k nám vracel.

Jak vidíte budoucnost klasických paliv z ropy v době, kdy dochází k velkému nástupu elektromobility, baterií? Přitom potřeba výroby energie či paliv pro auta tu bude i nadále. Přičemž je třeba vzít v potaz dopady na životní prostředí. Zabýváte se tím také?

Je a musí to být nedílná součást našich aktivit, bez toho bychom se nemohli vyvíjet. Jedním konkrétním příkladem, na kterém v posledních letech pracujeme, je koncept výroby paliv prostřednictvím mořských řas a fotosyntézy. To je budoucnost.

VIDEO: Koncept výroby biopaliva z mořských řas

Zdroj: YouTube.com, ExxonMobil

V jakém stadiu je tento koncept nyní? Podle vašich materiálů je cílové datum 2025, kdy plánujete vyrábět 2000 barelů ročně.

Máte pravdu, ale uvědomme si, že je to jen zlomek celkové produkce ropy. Vždy musíme začínat od malých množství, ale nápad už se dostává z laboratorních podmínek do reálného projektu. Je logické, že v začátcích výroba probíhá v umělém prostředí – v nádržích. Ale odtud není daleko k ideálnímu stavu, kdy tento proces přenesete do moře. Ještě nás však čeká spousta testování. Zatímco v laboratoři si nastavíte ideální podmínky – teplotu, světlo, tak v přírodě tohle neovlivníte. V současnosti proto testujeme, jak by řasy reagovaly na řekněme proměnlivé podmínky. Budou se nadále množit, bude celý proces rychlejší či pomalejší? Testujeme i různé druhy řas.

Nicméně zpět k otázce, v jakém stádiu jsme nyní. Denně se spotřebuje kolem 100 milionů barelů ropy a  zároveň vidíme, že poptávka po energii kontinuálně narůstá. Jak tedy dokážeme pokrýt energetické požadavky lidstva? Udělali jsme si simulaci, co by se stalo, kdybychom měli všechno palivo do osobních automobilů, které prodá ExxonMobil po celém světě, nějak nahradit. Došli jsme k tomu, že by to bylo na úrovni ropné produkce roku 2006. A to jsme vzali v úvahu i rozvoj elektromobility či vodíkového pohonu I tak jsme došli k tomu, že poptávka po ropě bude na úrovni před 13 lety. Řasy jsou jednou možností, jak problém řešit, ale je to jen malá část, jak přispět.

Je kvalita paliva z mořských řas stejná jako z klasické ropy?

To je naším cílem, ale čeká nás ještě spousta práce. Nicméně věřím, že za pár let vám bude jedno, z čeho je palivo pro váš vůz.

Lidé budou muset řešit i svůj standard života

Existují nějaké podobné vývojové projekty, kdy hledáte alternativy ke klasickým palivům? Nebo se soustředíte na tyto mořské řasy a jste zde s výzkumem nejdál?

Lidé dnes mají svůj životní standard – bydlení, mobilitu atd. Ten standard určuje energetickou poptávku, kterou potřebujeme uspokojit. A jednou z cest jsou biopaliva z mořských řas.

Zároveň se díváme na to, jak bychom mohli tuto poptávku snížit, hledáme řešení na úsporu energie. Víte, kolik tepla vám uniká z domu přes okna, přes dveře? S postupujícím globálním oteplováním budou pravděpodobně lidé spíš řešit, jak domy ochlazovat. Má tedy smysl instalovat čím dál více klimatizací, nebo je lepší dům „zaizolovat,“ aby byl schopen lépe fungovat za teplých i chladných klimatických podmínek?

Pokud tedy má firma jako ExxonMobil přispět k energetické úspoře, jde o úkol pro divizi Chemicals. Podílíme se na vývoji pneumatik, které mají nižší tření, čímž snižují spotřebu automobilů, a tedy dochází k úspoře energie. Zabýváme se i otázkou materiálů pro výrobu aut, aby byly lehčí, což má také dopad na energetickou úsporu.

Další příklad – máme používat skleněné nebo plastové lahve? Pokud dokážeme problém s plasty vyřešit, nebo alespoň zmírnit, bude to velký posun. U lahví to lze vyřešit sklem, které je udržitelnější, ale zase je musíte čistit a znovu plnit, což je nákladnější. I náklady na přepravu budou vyšší, takže sklo nakonec sice je materiálově ekologičtější, ale energeticky náročnější. Tím chci říci, že je potřeba se podobnými otázkami zabývat komplexně.

Jak moc ovlivňují otázky kolem životního prostředí váš byznys? Je na ně kladen čím dál větší důraz, protože se lidé obávají o svoji budoucnost?

Ekologií se musíme v našem oboru zabývat na prvním místě, potýkáme se se spoustou regulací a nařízení. Při těžbě řešíte s místní samosprávou zejména ekologii. Někde jsou podmínky přísnější, jinde volnější, ale vždy nějaká regulace existuje. Hlídáte, jak velké emise vypouští rafinérie, jak je minimalizovat.

Jaká je vaše osobní prognóza? Kde by mohl být ExxonMobil za pět nebo deset let? Ať už lokálně, tedy mám na mysli pražskou centrálu, nebo globálně jako koncern…

Z globálního pohledu budeme i nadále ropnou společností, transformace probíhá velmi pomalu, i přes projekty hledání alternativ. Rozhodně přijde čas, kdy bude lidem muset někdo vysvětlit, že jízda autem bude dražší, jako veškerá energie Každopádně budeme nadále ropným koncernem, který přináší produkty zákazníkům.

Co se týká pražské centrály, osobně věřím, že se bude rozrůstat. Začínali jsme jako malá jednotka a nyní zaměstnáváme přes 1200 lidí, máme globální dosah. Role našeho centra bude časem důležitější a cennější pro celý koncern.