Miloslav Kamiš (Viscofan): Byznys nám roste po celém světě, můžeme tak přemýšlet o inovacích

Českobudějovický závod Viscofan každý rok dodá umělá střívka do více než 100 zemí světa. Jako součást španělské skupiny Viscofan Group hraje významnou roli, aby se v hlavních výrobních oblastech stala naprostou světovou jedničkou.

„U celulózy i kolagenu jsme toho už dosáhli, v plastiku k tomu máme blízko – jsme třetí, možná druzí. A u fibrousových obalů přijde výrazný posun v příštím roce, protože jsme v této kategorii hodně zainvestovali do nových výrobních technologií,“ chlubí se šéf českobudějovického Viscofanu Miloslav Kamiš.

Je to logický důsledek toho, že se český trh práce potýká s velkým nedostatkem především kvalifikovaných pracovních sil.

„V budoucnu musíme přejít na úplně jiné principy práce. Musíme hledat oblasti, na kterých byznys postavíme – výzkumu, vývoji, lepších efektivitách a novém logistickém systému,“ dodává. Podle něj si také Česko bude muset zvyknout na to, že „bude multikulturní.“

Jak hodnotíte loňský rok Viskofanu s ohledem na jeho finanční výsledky?

Ačkoli jsme skončili mírně pod plán, nemohu obrat 6,4 miliardy korun a zisk EBITDA na úrovni 975 milionů korun hodnotit jako neúspěch. Je to velmi slušný výsledek s ohledem na to, s čím jsme se minulý rok museli vyrovnat. V některých segmentech jsme kvůli rostoucí poptávce museli skokově navýšit výrobu a potýkali se s nedostatkem lidí. Což ve stavu, kdy má Česká republika nejnižší míru nezaměstnanosti z celé Evropské unie není zrovna snadné. Stálo nás to hodně času, úsilí i peněz. Byli jsme takovým skokanem do výšky, ale občas nás někdo chytil za nohu a stáhl dolů.

Miloslav Kamiš (46)

Absolvoval Gymnázium v Třeboni a Technickou univerzitu ve Zvolenu. Po absolvování univerzity pracoval v dřevozpracujícím průmyslu na manažerských pozicích. Ve španělské společnosti VISCOFAN působí od roku 2001. Začínal ve výrobě a během svého působení si prošel téměř všechna oddělení. Jejím ředitelem je od roku 2007. Miloslav Kamiš je rovněž předsedou rady Oblastní hospodářské komory České Budějovice. Je členem Rady pro inovace Jihočeského kraje, správní rady Jihočeské agentury pro inovační podnikání a členem Rady pro vnitřní hodnocení Jihočeské univerzityJe ženatý a má dvě děti.

Jak moc výsledky ovlivnily intervence ČNB?

Jsme silná exportní společnost a fungujeme v celém světě. Intervence ČNB nás tedy pochopitelně ovlivnila, nicméně kurz eura pro nás není natolik zásadní, protože máme vybalancované nákupy a prodeje. Největší dopad na nás měl kurz amerického dolaru. I když jsme při tvorbě plánu byli schopni odhadnout vývoj jako takový, negativní efekt se samozřejmě projevil a to i v podobě stability zvýšení kurzového rizika. Náš segment se v tuto chvíli také mění, realizujeme nižší ceny, než jsme byli zvyklí, což se trochu projevilo na výnosové straně. Obrat byl sice vyšší, ale výnos nám nerostl adekvátně obratu. Zároveň jsme trochu zápasili na nákladové stránce. Dodavatelé se snažili o navyšování cen, rostla cena práce a potřebovali jsme nabírat.

Automatizace je nezbytná

Potřebovali jste hlavně dělnické profese nebo vám chyběli i kvalifikovaní specialisté?

V době, kdy musíte dostát svým závazkům, potřebujete rychle nabrat dostatek pracovních sil a preferujete množství. Nicméně dlouhodobé řešení, pokud má být systém efektivní, musí být hledání kvality a přidané hodnoty i v případě lidských zdrojů.
Na druhou stranu do budoucnosti musíte zlepšovat řízení procesů výroby, která nebude tolik závislá na pracovní síle. A v tom hraje klíčovou roli kvalitní management.

Investujete tedy více do zapojení nových technologií, robotizace a automatizace výroby?

Bez toho to samozřejmě nejde. Jen tady v českobudějovickém závodě jsme loni rozjeli investiční projekty do automatizace a zrychlení procesů za 40 milionů korun s cílem zvýšit efektivitu a snížit počet lidí ve výrobě. Ideálně bychom měli být schopni nahradit 40 pracovních pozic z celkového počtu 650, což ale neznamená, že budeme propouštět. Kvalifikované pracovníky chceme přemístit na pozice, u nichž jsme měli dlouhodobě problém doplňovat stavy. O žádného spolehlivého zaměstnance nechceme přijít.

Kapacitně se i po skokovém navýšení poptávky vejdete do současných prostor nebo plánujete rozšíření?

Stávající areál nám momentálně plně kapacitně dostačuje. Větší prostor by byl fajn, ale možná by nahrával neefektivitám ve výrobě. Když jste limitováni prostorem, nutí vás to více přemýšlet o všech procesech a hledat nejefektivnější řešení. S dostatkem prostoru hledáte komfortní řešení, které nemusí být nejefektivnější. Vzhledem k tomu, že fungujeme v silně konkurenčním prostředí, nejen ze strany vnější konkurence, ale i v rámci skupiny Viscofan, musíme být nákladově co nejvíce efektivní. Neustále musíme mít na paměti, že existují výrobní kapacity v Číně, Mexiku, Srbsku, Španělsku, na trzích, kde je úplně jiná nezaměstnanost, náklady na pracovní sílu a podpora ze strany státu.

Znamená to, že se uvnitř skupiny přetahujete s ostatními provozy o jednotlivé zakázky?

To úplně ne, španělští majitelé Viscofanu budují byznys založený na efektivitě ale i osobních vztazích. Nejsou tolik zaměření – jako třeba některé německé firmy – pouze na výsledky a tvrdá data. V rámci skupiny máme mnoho výrobních závodů, ale ne všechny vyrábí stejné portfolio produktů. Tam, kde tomu tak je, se samozřejmě srovnáváme z hlediska kvality a nákladové efektivity výrobků, ale nic jako interní boj o zakázky neexistuje.
Spíš se řídíme politikou zdravého rozumu a logikou. Nemá smysl, abychom v Česku vyráběli pro trh Latinské Ameriky, když tam máme výrobní centrum.
Raději tam pošleme lidi, aby naučili místní tým konkrétní produkt vyrábět. A v budoucnu musíme přejít na úplně jiné principy a hodnoty práce. Už to nebude o intenzivním růstu objemových kapacit. Musíme hledat jiné oblasti, na kterých byznys postavíme. Bavíme se o výzkumu, vývoji, o efektivitách a novém logistickém systému.

Salám bude stále salám

Kam se už nyní váš byznys posunul z hlediska zavádění nových technologií a materiálů?

Náš českobudějovický závod má v rámci skupiny Viscofan specifickou pozici. Jsme jediní, kdo finalizuje portfolio všech čtyř skupin střívek. Vyrábíme kolagenová i celofánová střívka, stejně tak plastové a fibrousové obaly na masové výrobky. Dlouhou dobu jsme dodávali tradiční výrobek, ale i náš byznys postihla „móda Applu“. Musíte tedy svůj výrobek neustále inovovat – i když salám bude vždy jen salám. Posuny a inovace se odehrávají ve výrobě na straně efektivit, v prezentaci výrobku koncovému zákazníkovi, důležitou roli hraje i potisk obalových materiálů. Zejména na evropském trhu platí, že lidi kupují, když vidí něco nového. Proto musíme nyní hodně řešit potiskové technologie, protože to je to, co prodává.

Revoluce v užitých materiálech se tedy nechystá? Není ještě ten správný čas na objev v podobě syntetického kolagenu, který by nahradil ten živočišný?

Trh tak rychle nezměníte. Dál bude zásadním materiálem přírodní kolagen, celulóza, plast a celulóza s vlákninou. Výhoda našeho byznysu je v tom, že firem, jež produkují významné objemy obalů, je jen několik. Vstup do odvětví je obrovsky náročný na investice i odborné znalosti. Technologie si jen tak na trhu nekoupíte. Další výhodou je, že se populace neustále rozrůstá a poptávka po umělých střívcích organicky roste, dokonce na úkor střívek přírodních. Byznys nám roste, což nám dává čas a prostor přemýšlet nad inovacemi. Celkový rámec investic na rok 2018 je 140 milionů korun, z toho 90 procent půjde na zvyšování efektivit a nákup technologií.

Příklady produkce českobudějovického Viscofanu – různé druhy střívek. Zdroj: archiv

Odbyt máme zajištěn, kam se tedy váš obor posune v souvislosti s výzkumem, vývojem a robotizací? Jak bude podle vás obor vypadat za deset let?

Neustále pracujeme na nových trendech a novinkách. Hodně si slibuji od plastikových produktů a plastů jako takových. Jak ale bude byznys vypadat za deset let vám říct neumím. Doufám, že se Viscofan bude stále držet na světové špici.

Česko ztrácí výhodu nízké mzdy

Vaším konkurentem je firma Devro, která má výrobní závody v Jilemnicích a ve Slavkově u Brna. Čím si vysvětlujete přítomnost dvou silných celosvětových hráčů v tak specifickém segmentu, jakým je výroba obalů pro masné výrobky, na tak malém trhu, jakým je Česká republika?

Máte pravdu, Česká republika je skutečně z geografického pohledu významným světovým
hráčem. Příběh Viscofanu začal před 20 lety, kdy bylo Německo ve stejné situaci, jakou dnes řeší Česko. Cena práce tam rostla a nákladově efektivním řešením se jevil transfer technologií jinam, kde tou dobou byla levná a kvalitní pracovní síla, tedy k nám. Díky tomu byznys fungoval několik let, ale dnes už je situace jiná. Musíme udělat vše pro to, abychom dokázali kontinuálně zvyšovat naši produktivitu a tvorbu přidané hodnoty. Jedině to je cesta k rozvoji našich aktivit v Česku.

V čem tedy máme, resp. máte výhodu dnes? V zajetém systému?

Dá se to tak říci. Máme zde kvalifikované lidi, které můžeme dál v oboru vzdělávat a fungující síť napojených firem z regionu – od prádelen, přes stravování zaměstnanců až po dodavatele technických řešení a robotických systémů. Kvalita a dostupnost lidských zdrojů je ale naprosto nejzásadnější. Náborový boom už nás sice nečeká, ale o to víc je třeba se soustředit na kvalitu lidských zdrojů, vzdělávacího systému a jejich napojení do praxe.

Co pro to dělá sám Viscofan?

Spolupracujeme s několika školami z regionu, jejichž ředitelé jsou osvícení a mají snahu zavádět „kvazi“ duální systém. Ale na celkovou změnu koncepce vzdělávacího systému stále čekáme.  Ať řešíte cokoli, vždy skončíte u otázky kvality lidí. Domnívám se, že česká společnost už konečně musí přijmout fakt, že správná kvalitní výchova a vzdělání dětí je absolutně klíčová pro budoucnost a budeme multikulturní.

Jak to myslíte?

Úspěšné globální firmy umí do Česka přinést zkušenosti a také lidi ze zahraničí, kteří mají pro region obrovský význam. V jejich přijetí ale máme ještě obrovské rezervy. Je velký problém takové lidi sem přivést, dostat je do našeho systému. Například jsme nedávno řešili přesídlení našeho nového venezuelského šéfa výzkumu a vývoje. Musel si projít neuvěřitelným martyriem ve vztahu k českým úřadům a institucím. Lékař, škola pro děti, zřízení bankovního účtu, řidičský průkaz – to vše byl problém. Zorientovat se v českém prostředí je pro cizince velmi složité. Bylo by dobré, kdyby tyto instituce byly mezinárodním firmám naopak nápomocny.

Máme zbytečně složitý systém

Na jaké další překážky narážíte?

Dnešní doba je extrémně rychlá, musíte být připraveni věci rychle měnit, být inovativní a k tomu je potřeba, zdravý a nekomplikovaný legislativní rámec. V Česku panuje takový nešvar, že mnohdy jdeme v legislativě dál než třeba nařízení Evropské unie. Systém začíná být tak nesmírně složitý a komplikuje vznik nových věcí.

Můžete být konkrétní?

Vadí mi třeba, že státní orgány nepřistupují k firmám individuálně. My jsme třeba firma s dvacetiletou tradicí, nikdy jsme neměli problém s finančním úřadem ani jiným kontrolním orgánem. Každý rok platíme 200 milionů korun na daních, ale ve chvíli, kdy potřebujeme zaměstnat člověka z Ukrajiny, tak nás úřady hodí do jednoho pytle s firmami, jejichž pověst je mnohdy pochybná a my musíme „vyčkat v řadě“ než budou naše požadavky vyřízeny.
Nebo zrovna tady na jihu Čech narážíme na špatnou infrastrukturu. Je ostuda, že ještě není dostavěna dálnice z Prahy. Ale abych nebyl jen negativní, líbí se mi, že tu vzniká spousta malých firem, které se specializují na nová řešení jako robotizace a informační systémy a začínají nabízet velmi pokročilé a kvalitní řešení.

V jaké míře takové firmy využíváte?

Základní know-how se snažíme držet uvnitř, ale výhoda malých firem je, že umí fungovat velmi rychle oproti těm velkým. Neumím vyčíslit, jak moc s takovými subjekty spolupracujeme, ale každý partner, který má pro nás přidanou hodnotu je u nás vítán.

V Číně máme náskok

Jste globální firmou, je nějaká geografická oblast, kde jsou prodeje slabší a Viscofanu se moc nedaří?

Jediný kontinent, který trochu vybočuje je Afrika. Ale to je na jinou debatu o geopolitické situaci Afriky, jak to tam vypadá a funguje. Nejzásadnější je pro nás, aby fungovala Jihoafrická republika.

Hlavní budova českobudějovického Viscofanu. Zdroj: archiv

Jak se Viscofanu podařilo prosadit v Číně? Mnoho firem se tohoto trhu spíše bojí, i když si uvědomují, jaký potenciál v sobě skrývá, stejně tak jako třeba ten indický…

Expanze do Číny byla velmi rychlá. Z pohledu našich konkurentů se to před lety mohlo jevit jako nepochopitelné a impulsivní rozhodnutí, ale máme díky tomu před konkurencí několik let náskok. Byla to obrovská práce i zkušenost, která nestála jen na znalosti technologií. Museli jsme se na tamním trhu naučit fungovat, pracovat, pochopit systém i mentalitu Číňanů. Na druhou stranu nebyl to skok úplně do neznáma. Na trhu už jsme nějaký čas měli obchodní zastoupení a ředitelem nového závodu se stal člověk, který nás v Číně předtím zastupoval.

Obava, že by Číňané mohli zkopírovat know-how a spustit výrobu po vlastní ose, se nedostavila?

To ne. Číňané sice měli vlastní výrobu obalů, ale ta nebyla na takové technologické úrovni jakou měl Viscofan. V Českých Budějovicích žádné obavy nemáme, raději se bavíme o nových výzvách.