Tomáš Krajči (Krajči): Čerstvost našich brambůrků chceme dát i lidem v maloobchodních řetězcích

Slavičín je město na česko-slovenském pomezí na úpatí Bílých Karpat. A právě zde sídlí rodinná firma Krajči, která vyrábí smažené brambůrky. S tržbami na úrovni 150 milionů korun za rok patří k předním výrobcům této pochutiny v oboru.

Firmu založil Tomáš Krajči spolu s manželkou, s níž sdílí podnikatelské zážitky od devadesátých let. Začínali s obchodem v Luhačovicích, později si otevřeli bufet. Na jídelním lístku se mimo klasických jídel objevily i smažené brambůrky. A ty se nakonec staly hlavním předmětem podnikání.

„Od vojny jsem se v podstatě nezastavil, začínali jsme s obchodem v Luhačovicích, kde jsme za celý rok měli zavřeno jen dva dny v roce. Později moje žena – vystudovaná ekonomka – začala vařit v bufetu a mimo jiné se mnou začala i vyrábět brambůrky. A ty se nakonec tak rozjely, že se staly hlavní náplní našeho podnikání,“ říká 51letý podnikatel.

Rodinná firma

Krajčiovi si zažili i těžké období, když jejich brambůrkový provoz v Luhačovicích postihl v roce 2011 ničivý požár. Rodinnou firmu však Tomáš s manželkou znovu rozjel v nedalekém Slavičíně. „V tu chvíli nám během okamžiku skončila výroba a museli jsme se rozhodnout téměř okamžitě, zda do toho jít de facto znovu. Začali jsme uklízet, lidé se kolem mě semkli, co šlo opravit a vyčistit, se obnovilo a do pár týdnů už jsme zase dělali první brambůrky,“ říká.

Postupně se do jejich manželského týmu zapojily i jejich děti. „Zpočátku to vypadalo, že se děti rozutečou a nebudou chtít s brambůrkami nic mít. Ale pak postupně zjistily, že tady se budou mít dobře,“ dodává s úsměvem a jeho slova přikyvováním potvrzuje dcera Alžběta Kubišová, šéfka marketingu.

Fungujete jako rodinná firma, v níž jsou kromě vás jako zakladatele a ředitele také manželka jako ekonomická ředitelka a čtyři děti, což je do jisté míry unikátní…

Začínali jsme v garáži a postupně to nějak vyrostlo, ale zpočátku to vypadalo, že se děti rozutečou a nebudou chtít s brambůrkami nic mít. Až pak nějak postupně zjistily, že tady se budou mít dobře. Upřímně řečeno, nebýt dětí, už bych to asi prodal. Ale na druhou stranu i tím, že jich je tolik, tak rosteme. Jakub je výrobní ředitel, Matěj má na starosti logistiku a zahraniční obchod, Jan je ajťák a tady Bětka (která je při rozhovoru s námi, pozn. red.) se věnuje marketingu a PR.

Co je pro vás i pro rodinu motorem, který vás žene, aby firma rostla dál?

Zamlada pro mě byl motor v tom, vydělat nějaké peníze, abychom mohli jet třeba lyžovat nebo vzít děti k moři, případně pořídit pro rodinu auto. Prostě že podnikání jede a funguje. Zároveň mě na tom bavilo, že dám práci lidem kolem mě, kteří chtějí dělat. A také že podnikám v prostředí, které mám rád, a podnikání se nám rozvíjí. Aby se rodina měla dobře. To se mi myslím povedlo.

V roce 2011 došlo k požáru tehdejšího provozu. Jak těžký byl opětovný rozjezd, bylo to těžké rozhodování, zda vůbec pokračovat?

Nikomu bych nic takového nepřál. Když mi zavolali hasiči, tak jsem se v prvním momentě nebyl schopný ani obout, až pak mi naskočilo, zda jsou v pořádku lidé. A pak jsem byl na místě a viděl, že hasiči všude stříkají vodu, čímž bohužel udělali skoro víc škody než užitku. Každopádně jsme se museli rozhodnout téměř okamžitě, co dál, a šli jsme do toho.

V danou chvíli nám skončila výroba, kterou jsme ale chtěli rychle obnovit. Začali jsme postupně uklízet, naši lidé se kolem nás semkli, co šlo opravit a vyčistit, se obnovilo a do tří čtyř týdnů už jsme zase dělali první brambůrky. A i díky tomu jsme se pak vlastně během pár měsíců přesunuli do Slavičína a od té doby jsme tady.

Výroba poroste

Nedávno jste dostavěli další halu, budete dále rozšiřovat?

Určitě chceme stavět ještě jednu halu. Jde vlastně o projekt, který se skládá ze tří etap. První etapa byla hlavní hala na výrobu, druhá, nyní dokončená etapa bylo vybudování skladu a třetí etapa bude druhá výrobní hala včetně zázemí pro administraci. Teď jsme v místním areálu na dvou místech, což je zbytečně složité.

Na kolik vás přišly investice do nové haly?

Zatím nás to stálo 80 milionů korun, ale dělalo se vše nové – kromě samotné haly i výrobní technologie. Odhaduji, že ještě jednou tolik do toho vložíme. Zatímco první etapu jsme financovali úvěrem od banky, tak druhou jsme zvládli z vlastních prostředků.

O kolik pak vzroste výrobní kapacita?

Uvidíme. Hlavním faktorem jsou lidé, zda je dokážeme sehnat. K tomu je třeba si uvědomit, že my vyrábíme podle aktuálních zakázek. I díky tomu jsme se dostali až na tuto úroveň. Ale tím pádem máme trochu výrobní problém, protože občas to znamená velké výkyvy ve výrobě. Brambůrky jsou nejlepší čerstvé a s tím je i prodáváme. Třeba teď máme na skladech zboží vyrobené před dvěma dny a to se bude dnes a zítra rozvážet prodejcům. Náš sklad je spíše překladiště, z výroby se hned distribuuje. Do zásoby na sklad skoro nevyrábíme.

Nyní možná budete muset, když plánujete dodávat i do maloobchodních řetězců, ne?

Máte pravdu, že nyní vyjednáme s maloobchodními řetězci, k čemuž nás vlastně donutil i covid, když náš hlavní odbyt v oblasti gastro byl zavřený. Ale když třeba Billa zavolá, že chce kamion brambůrků, tak se i tak snažíme, aby ho do dvou dnů měla. Proto potřebujeme mít připravenou kapacitu výroby, která to zvládne a dokáže stihnout.

Nové balení pro řetězce

Chcete tedy víc do řetězců? Nebo je jednodušší jít přímo za koncovým zákazníkem?

Určitě nechceme opustit vlastní distribuční síť, což souvisí i s tím, jak si zakládáme na čerstvosti, díky čemuž dokážeme brambůrky dostat k zákazníkovi co nejdříve a co nejčerstvější. Ale kvůli covidovému výpadku, který de facto zavřel všechny drobné odběratele, jsme museli hledat další odbyt.

Z toho důvodu jsme také udělali nové balení, které nepropouští světlo a zvyšuje trvanlivost. Doposud jsme při dílčích akcích do některých řetězců dodávali Cyrilovy brambůrky v klasických průhledných obalech. Lidé mají rádi, že vidí dovnitř, na druhou stranu jsou brambůrky náchylné na skladovací podmínky.

Na druhou stranu nejdeme za řetězci nijak na sílu. Řetězce tlačí na cenu, což pro nás ekonomicky nedává tolik smysl, rozhodně nechceme tu naši kvalitu prodávat pod cenou. I proto se jim snažíme vysvětlit naši filozofii, že nevyrábíme tolik na sklad, ale soustředíme se na čerstvý produkt na konkrétní objednávku.

A pokud by se rozšířená kapacita naplnila?

Pokud bychom kapacitu tady naplnili, budeme zvažovat, že rozjedeme výrobu i na Slovensku. Tam funguje náš partner prostřednictvím franšízy a lokální výroba by mohla pomoci v dalším odbytu. Zatím tam náš partner má velkosklad, který mu zavážíme, ale o distribuční síť už se stará on sám.

Slovenský zákazník má často pocit, že co není vyrobeno u nich, není až tak dobré. Nám pomáhá slovenský název produktu Cyrilove lupienky a berou nás i díky mému jménu, jsem po otci poloviční Slovák. Tamní obrat se blíží zhruba 50 milionům korun, což je i důvod, proč chceme další výrobu i tam.

Když v průměru zpracujete 20 tun brambor denně, tak jak velká část produkce v průměru jde na Slovensko z hlediska objemu prodeje?

Zhruba pětina, což už je zajímavé číslo, a proto s tamním partnerem začínáme hledat vhodnou lokalitu, kde by dávala smysl samotná výroba. Nebude to úplně jednoduché, protože naše výroba je trochu složitá na odpadní vody a na čističky. I když je brambora plodina, tak odpadní škrob dělá velkou zátěž na životní prostředí. Než vůbec můžeme tu naši odpadní vodu pustit do čističky, tak ji sami čistíme. Škrobu ale nevyprodukujeme tolik jako třeba lihovary, aby se vyplatilo jeho další zpracování.

MOHLO BY VÁS ZAJÍMAT:

Tomáš Jelínek (CENTURY 21): Vadí mi nálepkování, že za růst cen nemovitostí mohou spekulanti

Česká inflace: tentokrát je to jiné

Změna je život. Proč ale Facebook mění jméno?

Na stagnaci nejsme zvyklí

Dvě třetiny roku jsou za vámi, jaké jsou vyhlídky výsledků?

Určitě se, podobně jako na loňských výsledcích, projeví covid. V předchozích letech jsme byli zvyklí skokově růst, ale loni de facto obrat „jen“ stagnoval na úrovni roku 2019. (Tržby v roce 2020 dosáhly 142 milionů korun, na Slovensku pak zhruba 1 mil. eur, pozn. red.) Najednou jsme „jen“ na stejných číslech, na což jsme nebyli zvyklí. Poptávka v létě byla sice hodně silná, na druhou stranu první dva měsíce byly skoro mrtvé.

Jaké jsou vyhlídky obratu na letošek?

Kvůli uzavírkám z důvodu covidu jsme se dostali na začátku roku do skluzu cca deset milionů korun a teď se ho snažíme dohnat. Druhý čtvrtrok, kdy došlo k rozvolnění, šlo ale o nejlepší období v historii. Ale z hlediska celkových čísel se to obtížně posuzuje. Uvidíme, jak dopadnou Vánoce, jestli nedojde zase k nějaké uzávěře. Máme 70 procent zákazníků z gastro oboru, který byl zavřený. I proto se to velmi těžko komentuje, pokud bychom mohli dělat, tak křivka obratu půjde nahoru, ale teď to nedokážu odhadnout. Věřím, že loňská čísla překonáme, ale jsme zvyklí na růst a ten se v podstatě na dva roky zastavil.

Jak se stane, že se v jednom regionu sejdou dva výrobci brambůrek, kteří je vyrábějí v podstatě podobnou technologií? Mám na mysli vás tady ve Slavičíně a firmu Hobža ve Strážnici?

Je to náhoda, ale nutno podotknout, že oni mají jinou strategii než my a pracují jinak. Rozhodně jsou ale šikovní. My vyrábíme podle aktuálních objednávek a rozvážíme vždy čerstvé. Když si u nás dnes objednáte, tak za dva dny vám dovezeme čerstvé zboží.

Jak hodně se obměňuje sortiment?

Sůl a česnek jsou stálice, pak jsme zavedli hořčici, kterou od nás všichni převzali. Že šlo o dobrou volbu, se ukázalo na zájmu zákazníků, takže hořčice jde více ne odbyt než česnek. Loni jsme zavedli novinky – křen a ocet. Zkoušeli jsme celou řadu příchutí, ale vyhrály to tyto dvě a lidem chutnají. Zatím neplánujeme dělat nějaké módní příchutě jako chilli a limetka. Nás baví tradiční produkt, který lidé milují.

Franšízy jako zkouška trhu

Plánujete po Slovensku i nějaké další zahraniční franšízy?

Ještě před půlrokem jsme si mysleli, že ji budeme mít v Polsku. Bohužel to nevyšlo. Když něco dělám, tak musím dělat s lidmi, jimž věřím, že když něco domluvím, tak to tak bude. V Polsku to bohužel takhle nezafungovalo, a tak jsme to utnuli.

A jinde?

Před covidem jsme evidovali zájem z Německa a Rakouska, ale covid přinesl poměrně velkou nejistotu, takže podobné plány tak trochu usnuly. Nikdo neví, co bude v následujících měsících či letech. Navíc zatím na tom nejsme tak, abychom toho vyrobili o tolik víc – v řádu 20 až 30 procent, že bychom byli schopni expandovat. Půjdeme organickým vývojem, což byl i důvod, proč jsme se nijak výrazněji nesnažili o obchodní řetězce.

Proč chcete jít cestou franšíz?

Upřímně řečeno, vnímám tento model jako ideální zkoušku trhu. Poskytujeme ji na deset let, přičemž dáváme našemu partnerovi dobré finanční podmínky a zároveň můžeme vidět, jak se daný trh chová. Slovensko se rozhodně po čtyřech letech jeví dobře a funguje. Delší časový horizont vám ukáže, zda se vyplatí jít do společné firmy. Navíc partner si musí oddřít tu obchodní dřinu, aby se na trhu prosadil.

Koncept franšízy vznikl přerodem z původně dceřiné firmy, kde jsem byl jednatelem, ale vycítil jsem, že to není úplně to pravé. Můj názor a názor partnera na trh byly odlišné, nicméně chtěli jsme spolupracovat. A tak jsme vytvořili projekt, který funguje a přináší dobré výsledky.

Ale ne všude…

Pak jsme ho nabídli do Polska, kde jsem si jistý, že by fungoval také, ale ti lidé tam nebyli schopní dodržovat nastavená pravidla. V obou případech jsme pomohli nastartovat franšízu a zásobovat daný trh, ale obchodní stránku si musí zajistit partneři, i když za nějakých předem nastavených základních pravidel a podmínek. Na druhou stranu menších firem, kteří fungují na podobném modelu, moc není. Ale oboustranně mi to přijde jako nejvýhodnější model.

Slovenský úspěch navíc nyní možná rozšíříme o výrobu. Jen řešíme, zda tamní partner bude participovat i na nákladech případné výstavby tamní výroby, nebo si ji necháme pod sebou.