Martin Pejša (Creative Dock): Chceme „bořit“ odvětví, která volají po změně

Kariéru začínal v korporaci v telekomunikacích, pak se vrhl na podnikání a rozjel start-up Creative Dock. Ten se postupně stal byznysem, který start-upy rozjíždí pro velké firmy. Dnes už jeho šéf Martin Pejša řídí přes 300 lidí, podobně jako v korporaci. Za tu ovšem svůj „přístav kreativity“ nepovažuje.

Jak se daří Creative Dock? Expandujete, rostete, nabíráte nové lidi?

Přesně tak a to je dobře. Na jedné straně rozšiřujeme projekty, které již běží, jako například Zonky nebo KupNajisto, kam přibíráme nové lidi. Také startujeme další projekty, třeba ve zdravotnictví či autoprůmyslu. A pak také přidáváme země, do nichž se některé projekty rozšiřují. Tam všude potřebujeme šikovné lidi.

Rozjíždíte nyní kancelář v Německu, jste v Maďarsku i Polsku, proč ne i Slovensko?

Máme spíše tendenci jít na větší trhy. V obchodním modelu u nás v Česku s 10,5 milionu obyvatel musí mít start-up, který se snaží „rozbořit“ (z angl. disrupt – pozn. red.) určité odvětví, lepší produkt a nižší cenu. V některých oborech to jde, jako jsou třeba „rozmazlená“ odvětví bankovnictví či pojišťovnictví, ale jinde už by to s malým trhem bylo obtížné.
Automaticky se díváme na větší trhy, jako je Polsko nebo Německo. Nápad, který už by u nás nefungoval, u nich dává smysl.

Zmiňoval jste Německo, což je samozřejmě obrovský trh a je tam určitě více možností…

Díváme se tam na projekty v energetice, telekomunikacích, pojišťovnictví a autech. Výborně nám tam funguje management, který k nám přišel přímo z vysokého byznysu, což nám velmi pomáhá „otevírat dveře“.

Volání po změně

Podle čeho si vybíráte, do kterých oblastí půjdete a na které se budete zaměřovat? Změnila se během doby fungování kritéria výběru?

Snažíme se jít do těch odvětví, která „volají po změně“. Tam, kde máme dojem, že je nějaká neférovost vůči koncovému zákazníkovi. Nepřiměřené marže, jež si někdo nechává, nebo špatný přístup ke klientům, zastaralý způsob jednání s nimi.
Typicky třeba pojišťovnictví, které stojí na bláznivém modelu prostředníků, jako jsou OVB či Fincentrum, nicméně zaplatí to vždy koncový klient. To je příklad „průmyslu“, který volá po změně. Vybíráme si a hledáme tedy oblasti, které lze narušit, podobně jako bankovnictví.
Proč se banky chovají neférově a půjčují peníze dráž u nás než v Německu nebo Bulharsku? Neexistuje žádné vyšší riziko v Česku než v Německu. Jen zneužívají zákazníka, který to akceptuje. Pak musí přijít hráč jako třeba my, který to změní. A to je přesně ta mezera, kam vstoupilo Zonky, protože se nám nelíbilo, že na trhu se někdo nechová dobře.

Vy sám jste vlastně přišel z vysokého byznysu, z korporace Vodafone. Nyní má Creative Dock zhruba přes 350 lidí a nabírá více než stovku dalších. Nehrozí i u vás, že se také stanete korporací?

Snažíme se dávat si na to pozor. Osobně mám ale pocit, že náš model práce nám umožňuje fungovat i s velkým množstvím lidí, aniž by se z nás korporace stala. Kdybyste se zeptal lidí ve Facebooku nebo Googlu, tak vám taky zřejmě neřeknou, že pracují v korporaci. Protože jsou rozděleni do týmů, které jsou hodně odlišné.
A podobně i my, máme tým pro Zonky, pro Sečteno a další projekty. Šéf každého projektu si může stvořit svoji kulturu a strukturu řízení. Ta sice musí do jisté míry sledovat náš vývoj start-upu, který je řízen Creative Dockem, ale na druhou stranu musí najít rovnováhu mezi touto strukturou a svobodou v tom, jak něco vytvářet. Tím je kultura každého týmu do jisté míry zcela odlišná, a tak týmy nemají pocit, že by byly součástí nějaké korporace.

Narážíte na nějaké kapacitní limity? Například v oblasti lidských zdrojů či provozu?

Zatím ne, ale snažíme se odstraňovat jejich možné příčiny. Učíme se, jak třeba vybudovat velký IT tým, když IT developerů je nedostatek. Máme velkou výhodu v tom, že u nás chtějí developeři pracovat, protože jsou v těsné blízkosti projektu a zároveň jsou součástí celého start-upu, se kterým dělají. Jsou vlastně v blízkosti lidí, jako je Dan Šturm (manažer projektů) nebo třeba Lucka Tvarůžková (Zonky).
Jistý limit vzniká tím, že některé technologie jsou relativně nové – umělá inteligence nebo machine learning (strojové učení, pozn. red.). A lidí, kteří v těchto teprve vznikajících oborech působí, je hrozně málo.
Dílčí problém je i to, jak expandujeme do různých zemí. Je pro nás totiž hrozně důležité, aby daný tým seděl vždy u jednoho stolu, v jedné místnosti, aby fungoval jako start-up se vším všudy. Když začnete stavět start-up v Německu, hledáte způsob, jak toho dosáhnout, protože část je v Praze, část v Mnichově, další část v Düsseldorfu a za čas spustíte jinou odnož projektu v Polsku. V ten moment máte úplně jinou strukturu, než na jakou jste zvyklí.

Vznikají i nějaké kulturní bariéry?

Asi ne. Trhy, kam směřujeme, se zatím moc neliší. Česko, Německo i Polsko jsou si podobné. Tím pádem i lidé, kteří projekty rozvíjejí, jsou podobní. Ale u projektů v Číně, kde fungujeme zhruba rok a půl, jsou kulturní rozdíly tak obrovské, že větší už asi nezažiju.

Čínský trh je o hodně napřed

Proč je Čína tak velký šok?

Popíšu vám to na pár příkladech. Obtížně se jde s produktem na trh, když nemáte Google, který je v Číně zakázaný. My máme celou firmu postavenou na dokumentech v jejich cloudu Google Docs, takže jsme k nim tím pádem neměli vůbec přístup. Musíte tedy přenastavit firmu operativně.
Nemluvě o tom, že chcete jít s něčím na trh. Neumíte Baidu (vyhledávač), neumíte WeChat, QQ a další platformy. Musíte tedy přebudovat marketing, což nám chvíli trvalo. Nicméně to je to jednodušší. Těžší bylo pochopit kulturní rozdíly a porozumět zákazníkům. Čínský trh je o hodně napřed než my tady, dokonce myslím, že se budou přenášet některé věci z Číny sem.

V čem je napřed?

Třeba některé věci kolem fintechu. Co tam dokázal WeChat, je nepoměrně lepší než Messenger od Facebooku. WeChat používá skoro každý Číňan, platforma má přes 1,1 miliardy uživatelů a z toho 700 milionů lidí má účet, kde má peníze, s nimiž přes telefon platí. Takže když jdou kolegové na oběd, tak zaplatí jeden člověk a ostatní mu to přes WeChat vrátí. Dnes už v obchodech i jen za noviny zaplatíte WeChatem přes QR kód.
Najednou tak máte virtuální peníze mezi lidmi a funkční systém peer-to-peer plateb (P2P). Není to jako u nás, že se o tom všichni baví a vzniklo kvůli tomu iks různých start-upů, ale neúspěšných.

Když se budeme bavit o fintechu, znamená to, že v oblasti financí dochází kvůli technologiím v posledních cca třech až pěti letech k revoluci, jež celý obor přemění či „rozboří“?

Myslím, že ano. Dochází k určitému boření, i když základní potřeba regulované banky, kde jsou peníze uloženy, zůstává. Že banky nejsou moc schopné reagovat na měnící se chování lidí nebo jim to trvá většinou pár let, je také fakt.
Dnes se jen na hřišti fintech objevilo strašně moc firem, které dokážou změnit produkt velmi rychle, včetně třeba našeho Zonky.
Toho banka není schopná, na druhou stranu má důvěryhodnost na trhu, kde mám peníze. Že s nimi pak operuji, je příležitost pro start-upy. Banky budou hráči v pozadí, u nichž mám peníze uložené, ale spravovat je budeme v jiných prostředích, protože ta jsou daleko příjemnější. Je pravděpodobné, že některé start-upy jejich banky prostě „spolknou“.

Kam se tedy podle vás bude posouvat fintech v delším časovém horizontu?

Doufám, že tady bude spousta podnikatelů, kteří svoje projekty bankám neprodají, ale řeknou si, že je budou posouvat sami. Určitě se objeví velká motivace bank tohle množství různých projektů a start-upů zkonsolidovat. Bude sice nějaká disrupce oboru, staří hráči budou určitě tyhle disruptory kupovat, ale bude super, když zůstanou i noví hráči.
Největší posun z hlediska produktu pak bude v tom, že hlavní slovo bude mít mobil a platby na e-commerce. Že budu mít peněženku à la WeChat, je určitě budoucnost. I když v Evropě to bude trvat možná pět deset let, než to nějaký hráč dokáže.

Martin Pejša přednáší o tom, jak Creative Dock funguje a staví firmy. Zdroj: Creative Dock

Velké hráče potřebujeme

Nakolik je takto samostatným hráčem Creative Dock? Za Zonky stojí Home Credit, za Patálie.cz zase Axa, takže v pozadí stojí velcí hráči…

My jsme tím hráčem, který místo financí od investičního fondu používá peníze od velkých firem. A zajišťujeme to, že velké firmy se mohou zúčastnit nějaké revoluce a disrupce. Nejsme tím, kdo přijde a postaví něco bez účasti velkých subjektů na trhu.

Proč? Je to výhodnější? Nebo ještě nejste natolik velcí, abyste to zvládli sami? I když už generujete obrat i zisk v podstatě takový, že by to zřejmě šlo…

Už teď máme projekty, jež financujeme sami, jako třeba Sečteno zabývající se firemními financemi. Podle toho, kolik dokážeme vygenerovat zisku, si můžeme dovolit zainvestovat vlastní start-upy.
Na druhou stranu je tu spousta projektů, které fungují jinak. Základní byznys model Creative Docku je, že pracuje s velkými firmami a pro ně staví start-upy. Důvodem je, že jde o byznys, v němž když za sebou nemáte tu velkou firmu, tak ho ani nepostavíte, protože nemáte potřebné know-how. Trvalo by roky, než byste ho získal, za cenu obrovských peněz. Jenže obchodní model by pak už nefungoval. Máme dnes na trhu dobré jméno, je na něm spousta peněz a investorů, ale pro nás je pořád výhodnější pracovat s velkými podniky, u nichž kombinujeme nové myšlení, nový přístup k technologiím a jejich know-how.

Jak vnímáte fakt, že banky i pod vlivem fintechové revoluce už neposkytují jen klasické služby, ale zaměřují se na jiné věci včetně P2P? Není to upozadění jejich základního byznysu a snaha udržet se na trhu a přežít?

Samozřejmě že když jste dnes v pozici banky, máte strach, že vám někdo „ukousne“ z vaší marže. Můžete pak volit ze dvou strategií – ne nepodobných telekomunikacím či energetice.
V určitou chvíli se firmy musejí rozhodnout: budeme investovat do inovací, zvládneme to, že budeme mít nové projekty. Proč Vodafone nepostavil Facebook? Byl tomu nejblíže, měl všechny předpoklady a prostředky – množství zákazníků, vztah s nimi, jejich data a dával jim i telefon do ruky. Ale neudělal to, protože firma se v tu chvíli rozhodla, že je pro ni lepší dělat svůj základní byznys a nechat jiné, aby nad něj stavěli služby.
Banky se budou rozhodovat podobně. Některé se rozhodnou zůstat v pozadí, mít špičkovou infrastrukturu a ten předek nechají jiným, přičemž to stále bude pro ně dobrý byznys. Potom budou jiné, které se budou snažit dělat obojí a být úspěšné.

Pozitivních regulací je málo

To znamená, že mezi bankou a klientem budou prostředníci, kteří poskytnou lepší prostředí, budou nabízet část bankovních služeb, a všichni budou spokojení?

Přesně tak. Můžete přece směňovat peníze daleko levněji a jednodušeji než s bankou. Pustíte si aplikaci a zadáte, že chcete svých 100 eur vyměnit na koruny. Aplikace vám najde někoho, kdo zrovna chce koupit 100 eur právě za koruny, a propojí vás. Jednoduchá transakce, minimální náklady. Nemluvě o všech možných aplikacích na správu toho, jak utrácím, což banky dlouho nedokázaly u svých účtů ukázat, až je „na cestu“ přivedly start-upy. A až se otevře PSD2 (evropská legislativa Payment Services Directive – PSD, kvůli níž např. banky musí od 1. ledna 2018 otevřít svá data o zákaznících s jejich souhlasem třetím stranám, pozn. red.), zjednoduší se přístup k bankovním datům a podobné věci raketově porostou.

Je tedy největší problém regulace, která „nestíhá“ udržet krok s technologickým pokrokem?

Myslím, že PSD2 je skvělý příklad toho, kdy regulace může nějakým způsobem pomoci. Na druhou stranu určitě mohla přijít dřív, technologicky to bylo možné již před dvěma lety. Od příštího roku už snad ale bude moci přijít libovolný start-up, napojí se přes API rozhraní do bank a může si sáhnout do databáze pro informaci, k níž mu zákazník dá svolení. To je zrovna dobrý příklad regulace, která pomáhá rozvoji.

Takových pozitivních regulací ale není mnoho, ne? Co bylo brzdou? Chyby celého systému, nebo právě ti hráči, tedy banky, kteří nechtěli pustit nikoho cizího na svůj „píseček“ z obavy před poklesem zisku?

Přijde mi, že spíše zkostnatělost systému. To je alespoň má zkušenost z telekomunikací, kde jsem pracoval předtím. Podle mě je EU relativně neovlivnitelná v lobbingu. Mám pocit, že řada komisařů je skutečně tvrdá a ví, že se trh musí deregulovat.
Proč mám třeba platit roaming, přejedu-li z Německa do Čech, když náklady jsou úplně stejné, a žádný nákladový argument tedy neexistuje. Vysílač stojí všude stejně, všechno teče stejně přes data, ani nevíte kudy, infrastruktura je stejně drahá, takže celý roaming je výmysl. Musí však přijít regulace EU, aby řekla: „Je to výmysl, musíte to všechno zrušit.“ Právě v telekomunikacích jsem viděl nedostatky spíše v té administrativě, kdy spousta věcí trvá.

Chyba myšlení

Bude pro vás český trh vždy klíčový, nebo i vzhledem k expanzi budete hledět dál? I z hlediska lepší obchodní příležitosti…

Chtěl bych, abychom dělali produkt pro kohokoli. V některých průmyslech to je obtížnější a musíte jít trpělivě zemi po zemi kvůli regulaci, ne jako Uber všude stejně. Tam, kde to jde, máme jasnou motivaci dělat projekt globálně. Třeba SingleCase pro právníky v Rumunsku vychází z českého modelu, protože tamní prostředí je stejné jako tady.
Věřím, že z Prahy se dá dělat mezinárodní byznys. Máme sami už teď mezinárodní tým, náš „úřední jazyk“ je angličtina a rovnou připravujeme firmu na to, aby nemusela vnímat nějaké hranice. To je slabina fungování spousty malých firem a start-upů. Když jste v USA a podíváte se na srovnatelné firmy, tak ony od začátku přemýšlejí tak, že cílí na 300 milionů Američanů a hned potom je na řadě Asie. Nepřemýšlí tedy vyloženě globálně, ale vnímají, že chtějí zasáhnout masy, byť po regionech.

A vy osobně?

Přiznávám, že i já mám určitou chybu v myšlení. Nejprve myslím na Česko a až potom dál. To bych chtěl u sebe změnit a cítím to jako osobní omezení. Proč nemůžu produkt rovnou spouštět v Česku, Německu a Polsku? Často je to jen o jazykové mutaci, na níž může dělat stejný tým. Spousta lidí bohužel přemýšlí v rámci hranic, a jak říkám, vnímám to jako osobní omezení a chybu. Je to ale jen nastavení v hlavě, které lze změnit. V podstatě je to otázka času a hlavně tréninku.